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Automotive: Generationswechsel samt Restrukturierung

Branche: Automobilzulieferer (Motorentechnik)

Linienfunktion: General Management (COO)

Thema: Restrukturierung, Nachfolgeregelung

Umsatz: 110 Mio. Euro

Mitarbeiter: 380

Aufgabe:

Das Unternehmen, ein Anbieter von Hoch- und Niederdruckkomponenten für Dieselmotoren im gewerblichen Fahrzeugmarkt in Brasilien, ignorierte die sich abzeichnenden Signale einer Krise und stürzte sich schnell in eine sich selbst beschleunigende negativ Dynamik. Trotz des Booms in Brasilien steuerte das Unternehmen auf einen Absturz zu.

Der Umsatz ging ständig zurück, auch die Margen brachen ein und ein negativer Cash-Flow begann sich selbst zu installieren. Es folgten spätere Liquiditätsprobleme, Qualitätsprobleme und Lieferengpässe.

Lösung:

Schritt 1

Unter Anwendung unseres 360-Grad Analyse-Tool, ein seit Jahren bewährter und von uns entwickelter integraler Ansatz, das Unternehmen in seiner gesamten Wertschöpfungskette zu analysieren und die Problemcluster zu bestimmen, wurde eine Reorganisationsplan erstellt. Die Analyse zeigte, dass alle Geschäftsbereiche des Unternehmens eine ausgesprochen niedrige Produktivität auswiesen.

Schritt 2

Es wurden individuelle Geschäftsmodelle für alle drei Geschäftsbereiche entwickelt. Jeder Geschäftsbereich hat andere technische Prozesse, Vertriebs- und Marktgegebenheiten. Während der eine Geschäftsbereich ausschliesslich an die Systemlieferanten des Motorenbaus liefert, verkauft an anderer Geschäftsbereich auch einen Großteile seiner Produkte auf dem freien Markt, unabhängig von der Automobilindustrie und dem Fahrzeugbau.

Der Mandant hatte keine Werkzeuge, um Liefertermine in einer dynamischen Form zu planen und es gab keine Werkzeuge, um die installierten Kapazitäten zu steuern und zu planen. Das mangelhafte Produktionssteuerungs- und Management-Controlling System unterstütze nicht in der agilen Entscheidungsfindung und der Auftragssteuerung.

Es wurde die Entscheidung getroffen, das vorhandene ERP-System mit den notwendigen Modulen zu erweiterten und individuelle Anpassungen zu programmieren.

Schritt 3

Drei Problemcluster mussten attackiert werden: (1) Produktionsprozess, (2) Effizienz und (3) die interne Firmenkultur.

Pro Woche wurden im Schnitt 250 Bestellungen bearbeitet. In der extremsten Ausführung konnte das bis zu 400 Lieferanten mit ca. 9.000 Artikel involvieren. Die Komplexität der Teile- und Ausführungskombinationen konnte bis zu 1.4 Millionen Varianten umfassen. Diese Komplexität gilt für die zu fertigen Neufahrzeuge, wie auch für den After-Sales-Markt. Die Vertriebs-, Projekt- und Produktionskoordination funktionierte nicht.

Um die Planungssicherheit zu erhöhen und die technische Abstimmung zu gewährleisten, wurden tägliche internen Treffen zur Untersuchung der neuen Aufträge eingerichtet. Diese Maßnahme führte zu einer Verringerung des analysierten Auftragsvolumens; zuvor wurde dieser Prozess nur wöchentlich durchgeführt. Die Freigabe an die Lieferanten meines Mandanten wurde auf drei bis fünf Blöcke pro Woche erhöht.

Der Fokus bei der Effizienzsteigerung ist als Erweiterung der Maßnahmen aus der Reorganisation der Produktion zu sehen und zielt auf einen durch alle drei Geschäftsbereiche genutzten gemeinsamen Service in Logistik und Supply Chain Management ab.

Seit dem Projektstart wurden Projektvorschläge auf dem Weg zur Reorganisation auf den Tisch gelegt. Dabei wurde schon früh die Mitarbeiter des Mandanten eingebunden. Die Diskussion zwischen Vorständen, Managern und den Mitarbeitern wurde massiv gefördert.

Ergebnisse

Innerhalb von zwei Monaten erhöhte sich die Sicherheit der Produktionsprognose von 60% auf 90%. Die Lagerbestände in der Produktion verringerten sich um 52% im gleichen Zeitraum. 

Die Last-Minute-Lieferungen an die Endkunden meines Mandanten verringerten sich um 33% in den ersten drei Monaten nach Einführung der Maßnahmen. Gleichzeitig stieg der Anteil der termingerechten Lieferungen von 50% auf 92% im Verlauf des ersten Quartals nach Einführung der reorganisatorischen Maßnahmen in der Produktion. Insgesamt wurden im ersten Jahr 2.000 Lieferfahrten weniger durchgeführt. Das entspricht einer Reduktion ca. 8 Fahrten pro Tag. Im gleichen Zeitraum wurden € 345.000,00 eingespart, was einer täglichen Reduktion von € 1.450,00 pro Tag entspricht.

Die Wartezeit der Lkws im Werk und bei den Kunden konnte um 26% reduziert werden. Der ökologische Foot Print zeigte natürlich auch positive Effekte. Die CO2-Einsparung entspricht fast 8.700 Bäumen in 10 Jahren. Es wurde auch deutlich, dass eine interne Separation der Geschäftsbereiche und die Schaffung von Profitcentern notwendig war. Die Organisation in Profit Center wurde konsequent und schnell abgeschlossen.

Dieses positive Klima führte auch zu der Idee, endlich eine neue Generation im Unternehmen in das Management zu bringen. Im nachfolgenden Schritt wurden die entwickelten Vorschläge abschließend implementiert und der Generationswechsel

Frank P. Neuhaus
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Mittwoch, 13. November 2019

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