Eine Franchise-Kette wird gerettet

Im Jahr 2006 eröffnete eine südamerikanische Franchise-Kette aus Kolumbien ihren ersten Restaurants in der Stadt São Paulo, Brasilien. Das lokale Restaurant wurde von einem unabhängigen Partner betrieben und innerhalb kurzer Zeit wurden weitere Standorte in anderen Einkaufszentren der Stadt eingerichtet. Um die Skaleneffekte in diesem Geschäftsmodell zu erhöhen, wurde in der südlichen Zone der Stadt eine zentrale Großküche installiert, wo die Zutaten und Gerichte zubereitet wurden. Damit diese industrielle Installation maximal genutzt werden konnten, wurde neben der Belieferung der firmeneigenen Restaurants auch ein Catering für mittelständische und kleinere Unternehmen in der Region angeboten.

Mit dem Ausbruch der Krise in Brasilien begann das Finanzergebnis zu stagnieren. Infolge der anhaltenden Krise ging der Umsatz in den folgenden Jahren um 40 % zurück, und gleichzeitig begannen die Schulden proportional zu wachsen.

Lösung

Schritt 1

Zuerst wurde eine Ad-hoc-Analyse durchgeführt, welche Zweifel an der Wertschöpfungskette aufkommen ließ. Darüber hinaus wurden sehr schlecht ausbalancierte Geschäftsmodelle des Catering und in den originären Franchise-Restaurants identifiziert. Das Geschäftsmodell folgte den bekannten Prozessparadigmen der Franchise-Branche. An erster Stelle stand die extreme Standardisierung der gelieferten Zutaten. Infolge der Krise in Brasilien fielen die Umsätze sehr schnell; allerdings reduzierten sich auch die Preise für die Lebensmittel-Rohstoffe. Die Preissenkung konnten infolge der extremen Standardisierung der Prozesse jedoch nicht weitergegeben werden.

Schritt 02

Das gesamte Geschäftsmodell sollte auf den Kopf gestellt werden und ausnahmslos alle Paradigmen auf ihre Sinnhaftigkeit getestet werden. Die ersten Maßnahmen basierten auf einer klassischen Reorganisation - massive Kostensenkung, bei der 70% aller Manager ersetzt oder die Positionen komplett gestrichen wurden. 50 % aller Catering-Verträge wiesen auf konstante Verluste hin. Alle Verträge wurden sofort neu verhandelt, die Hälfte musste gekündigt werden. Das Franchise-Unternehmen verfügte über einen „Ozean" von etwas mehr als 60 Lieferanten, die alle Top-Dienstleister in den einzelnen Branchen sind. Aufgrund der relativ geringen Größe des Mandanten war es jedoch nicht möglich, ein solches Einkaufsvolumen zu erreichen, dass eine Verhandlungsmacht entstehen konnte.

Schritt 03

Alle reden von Outsourcing und Standardisierung bis zum Extrem. Was wäre, wenn wir den umgekehrten Weg zum Insourcing gehen würden? Die neue Annahme ging davon aus, dass die Lebensmittelzutaten nur noch roh gekauft und in der Großküche verarbeitet werden. Schnell stellte sich heraus, dass die zusätzlichen Lohnkosten und Abschreibungen auf Zusatzausstattungen schnell kompensiert werden. Ein zusätzlicher Gewinn resultierte aus der größeren Agilität, so dass neue Catering-Aufträge abgeschlossen werden konnten. Auch die Kreativität, neue Gerichte zu entwickeln und den Kunden der eigenen Franchise-Restaurants und den Catering-Kunden anzubieten, nahm zu.

Ergebnis

Die Restaurantpreise wurden nicht angepasst, da der Insourcing-Prozess und die Neudefinition der Wertschöpfungskette signifikante Gewinne generierte und somit jedes angebotene Gericht profitabel machte. Die Zahl der Lieferanten verringerte sich um 45 %, und der Durchschnittspreis sank um 38 %.