Culture eats Strategy for Breakfast

In diesem Beitrag widme ich mich den Berufsfeldern Chief Restructuring Officer (CRO) & Chief Transformation Officer (CTO). Ich habe versucht, Ihnen die Differenzierung kurz, prägnant und einprägsam aufzuarbeiten.

Basis dieses Vergleichs ist Deutschlands größte CTO-Studie - eine kürzlich erschienene Gemeinschaftsstudie der SHR Hochschule Heidelberg in Kooperation mit dem IfUS-Institut, Struktur Management Partner und Executive Interim Partners.

Als ausgebildeter Transformations- & Turnaround Manager (IfUS) und Certified Expert for Insolvency Management (CEIM) bediene ich mich den vermittelten Lehrinhalten sowie einem belastbaren Praxishintergrund aus zahlreichen Aufgabenstellungen und Projekten im sanierungs- und restrukturierungsnahen Kontext.

Chief Transformation Officer (CTO) – was ist das und warum das Ganze?

Die Rahmenbedingungen vieler Branchen verändern sich fundamental. Geschäftsmodelle sind oder werden angegriffen. Sich verändernde Markt- und Wettbewerbsbedingungen, ein zunehmender Mangel an Fach- und Führungskräften sowie steigende Nachhaltigkeitsanforderungen zwingen Unternehmen dazu, sich zu bewegen.

Sowohl das eigene Geschäftsmodell als auch die Organisation selbst müssen transformiert werden.

Diese Aufgabenstellung ist komplex und ganzheitlich, da es abseits des Geschäftsmodell-Redesigns sowohl eines kulturellen Wandels bedarfs, einer angepassten Auf- und Ablauforganisation und dem Aufsetzen eines professionellen Projektmanagements. Und im Mittelpunkt aller Bemühungen steht die Frage, wo das jeweilige Unternehmen in Zukunft aus Kundensicht marktdifferenzierend stehen möchte.

Insbesondere im Mittelstand stößt man bezüglich Expertise und interner Kapazitäten schnell an seine Grenzen. Ein Ausweg könnte der Einsatz eines qualifizierten, erfahrenen und umsetzungsstarken Chief Transformation Officers (CTO) sein, der Unternehmen beratend und interimistisch unterstützt. Insbesondere vor dem Hintergrund, dass Transformationsprojekte nicht selten an der fehlenden Konsequenz und Beharrlichkeit scheitern.

Einsatzzeitpunkte

Beide Berufsbilder kommen typischerweise in unterschiedlichen Phasen der Unternehmensentwicklung zum Einsatz.

Ein Chief Restructuring Officer (CRO) kommt üblicherweise in Restrukturierungen / Sanierungen im Rahmen einer zugespitzten Ergebnis- und Liquiditätskrise zum Einsatz.

Der Chief Transformation Officer (CTO) hoffentlich in der Regel weit davor. Seine Schwerpunktthemen sind die strategische Neuausrichtung, die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur, die Veränderung der Unternehmensstruktur hin zu Agilität und Schnelligkeit sowie die Identifizierung neuer Wachstumstreiber.

Stein des Anstoßes

Transformationsprojekte sind in der Regel intern motiviert. Gesellschafter, Geschäftsführer oder Vorstände erkennen eine entsprechende Notwendigkeit. Anders verhält es sich im Falle von Sanierungen und Reststrukturierungen, die meistens erst durch externen Druck ins Leben gerufen werden.

Kompetenzprofile

Die benötigten Skills werden folgendermaßen unterschieden:

Funktionale Kompetenzen:

• CTO: Mit stärkerer Ausprägung in den Themenfeldern Strategie und Geschäftsmodell, Change-Management und Digitalisierung
• CRO: Mit belastbarerem Kompetenzlevel auf den Gebieten Turnaround- und Krisenmanagement sowie Finanzwirtschaft und Liquiditätsmanagement

Personale Kompetenzen:

• CTO: Er zeichnet sich eher dadurch aus, dass er kreativ, neugierig erfinderisch ist – gepaart mit der Fähigkeit, die Mitarbeiter in Veränderungsprozesse einzubinden und eine gemeinsame Teamversion zu erarbeiten. Dazu gehört auch die Schaffung eines sogenannten „Dringlichkeitsbewusstseins", da lt. Studie weniger als der Hälfte der Belegschaft die Dringlichkeit des Handlungsbedarfes erkennt. Gelingt dies nicht, sieht das Ergebnis in der Regel wie folgt aus: Culture eats Strategy for Breakfast!
• CRO: In akuten Krisen ist der CRO eher im „Firefighting-Modus" aktiv. Eine weitere Krisenentfaltung gilt es zu vermeiden. Entsprechend zählt vor allem eine hohe Umsetzungskompetenz, während Empathie und Kreativität in einer solchen Phase von geringer Bedeutung sind.

Sozial- und Netzwerkkompetenzen:

• CTO: Die Fähigkeit zur Weiterentwicklung der Unternehmenskultur steht im Fokus
• CRO: Verfügt über ein relevantes Netzwerk von Spezialisten (z. B. Rechtsanwälten aus verschiedenen Fachbereichen, speziellen Unternehmensberatungen, Finanzierern etc.)

Hierarchische Einordnung des CTO

Damit der CTO seine Wirkung entfalten kann, empfiehlt sich eine Organstellung als Geschäftsführer / Vorstand oder der Einsatz als Generalbevollmächtigter. Es geht dabei meines Erachtens nicht ausschließlich um die Befugnis zur Umsetzung (die ohnehin mit dem Auftraggeber bzw. der Kapitalseite abzustimmen ist), sondern vielmehr auch um die damit verbundene Botschaft in die Organisation.

Erfolgversprechende Rahmenbedingungen für CTO-Einsätze

Der Punkt zielt auf den Einsatzzeitpunkt von CTOs hinsichtlich des Stadiums ab, in dem sich das jeweilige Unternehmen befindet. Erfreulicherweise deutet die Studie darauf hin, dass gut 66 % der CTO-Einsätze außerhalb einer akuten Krise stattfinden:

• Stakeholder- und Strategiekrise: 28 %
• Vor einer Krise: 25 %
• Nach einer Krise (akute Krise wurde überwunden): 13 %

Einsatzmöglichkeiten in einer akuten Krise halten 27 % für denkbar, 7 % sogar noch während der bereits eingetretenen Insolvenzreife.

Initiierung von Transformationsprojekten

Die weit überwiegende Zahl der CTO-Einsätze wird intern initiiert:

• 54 % durch Gesellschafter und Geschäftsführer zu gleichen Teilen
• 22 % durch Aufsichtsgremien (Beirat, Aufsichtsrat)
• 2 % durch Arbeitnehmervertreter
• 1 % durch sonstige Stakeholder

Aber auch externe Stakeholder ergreifen die Initiative:

• 13 % waren Finanzierer
• 7 % der Initiativen gingen von Beratern, Juristen und Wirtschaftsprüfern aus
• 1% durch sonstige Externe

Es ist davon auszugehen, dass bei der Forcierung durch die Kapitalseite zumindest in Krisenphasen parallel die Einbindung eines CROs beauftragt wird.

Verweildauer von CTOs im Mandat

Die Studie gibt auch Einblicke über die Zeitspanne, die ein CTO im Unternehmen verbringen sollte. Dabei spielt sicherlich auch die individuelle Absprunghöhe des einzelnen Unternehmens eine Rolle. Im Ergebnis erscheint den Befragten eine Einsatzdauer von bis zu drei Jahren als sinnvoll, wenngleich 48 % der Studienteilnehmer 1 - 2 Jahre präferieren.

Desto größer die nachfolgenden Punkte ausgeprägt sind, umso eher empfiehlt sich der Einsatz eines CTO:

• Unternehmensgröße
• Transformationsgeschwindigkeit im Markt- und Wettbewerbsumfeld
• Komplexitätsgrad und die Anzahl der zu vermutenden Anpassungsmaßnahmen
• Heterogenität und Ausprägungsgrad der Stakeholder-Interessen
• Grad der hierarchischen Gestaltung der Aufbauorganisation
• Fehlendes Wissen der bestehenden Führungsebenen in Sachen Transformation und Veränderungsmanagement

Idealtypisches Kompetenz- und Persönlichkeitsprofileines CTO:

• Umfangreiche Erfahrungen und Referenzen aus erfolgreich bewältigten Umbruchsituationen
• Ausgeprägte strategische Kompetenz mit belastbarem Erfahrungshintergrund in der Thematik Geschäftsmodell-Redesign
• Kommunikator, mit der Fähigkeit Menschen für sich zu gewinnen, Vertrauen aufzubauen und zu inspirieren
• Führungskraft mit Vorbildfunktion – gepaart mit dercFähigkeit, anerkennend und wertschätzend zu agieren
• Uneingeschränktes Vertrauen der Auftraggeber in die Fähigkeit, die unterschiedlichsten Stakeholder-Interessen auszubalancieren
• Nachgewiesene Umsetzungskompetenz

Die Studie können Sie über die Website von Struktur Management Partner über den Menüpunkt „Insights" TOP-4-Download anfordern. 

Ulf Camehn
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