Der schleichende Weg in die Krise – wenn Handlungsfähigkeit schwindet

Wenn ich auf die Unternehmen schaue, in denen ich in den vergangenen Jahren gearbeitet habe, fällt mir immer wieder dasselbe auf: Kaum eines ist von heute auf morgen in eine Krise geraten. Es gab nicht den einen Moment, an dem plötzlich alles aus dem Ruder lief.

Viel häufiger begann die Entwicklung Monate vorher, leise, schleichend und zunächst nahezu unbemerkt.

Entscheidungen dauerten etwas länger als früher. Für Themen, die früher selbstverständlich gelöst wurden, waren plötzlich mehrere Abstimmungen erforderlich. Verantwortung wurde vorsichtiger übernommen und immer häufiger abgesichert. Nach außen wirkte das Unternehmen oft noch stabil. Die Kunden wurden beliefert, die Zahlen schienen in Ordnung und auch die Meetings fanden wie gewohnt statt.

Unter der Oberfläche hatte sich jedoch bereits etwas verändert. Die Organisation verlor Schritt für Schritt ihre Handlungsfähigkeit. Und genau darin liegt aus meiner Sicht der eigentliche Beginn einer Krise.

Die eigentliche Krise beginnt früher

Kennzahlen zeigen irgendwann, dass ein Unternehmen unter Druck geraten ist. Sie erklären jedoch nur selten, warum.

In meinen Mandaten erlebe ich immer wieder, dass es den Unternehmen nicht an Kompetenz fehlt. Im Gegenteil: Die Menschen wissen meist sehr genau, was fachlich zu tun ist. Was fehlt, sind Orientierung, klare Prioritäten und Verantwortlichkeiten.

• Wer entscheidet?
• Was hat jetzt Vorrang?
• Und welche Themen dürfen bewusst warten?

Bleiben diese Fragen unbeantwortet, verändert sich die Zusammenarbeit im Unternehmen. Immer mehr Zeit fließt in Abstimmungen und Rückfragen. Entscheidungen werden vertagt oder in größere Runden verlagert. Niemand möchte etwas falsch machen, und genau deshalb entscheidet am Ende oft niemand mehr wirklich.

Führung verändert sich

Besonders interessant finde ich, wie sich Führung in solchen Situationen verändert. Fast immer geschieht das mit den besten Absichten. Führungskräfte möchten unterstützen, rücken näher an das operative Tagesgeschäft heran und versuchen, durch mehr Abstimmung und Kontrolle Sicherheit zu schaffen.

Genau das führt jedoch häufig zum Gegenteil. Die Organisation wird langsamer, Verantwortung wandert nach oben und Eigeninitiative nimmt ab. Führungskräfte beschäftigen sich zunehmend mit operativen Details, während die eigentliche Führungsaufgabe, das „Orientierung-Geben", immer mehr in den Hintergrund rückt.

Für die Mitarbeitenden entsteht dadurch ein permanenter Schwebezustand. Sie arbeiten engagiert, häufig sogar über ihre Belastungsgrenze hinaus, haben aber dennoch das Gefühl, dass ihre Anstrengungen nicht die gewünschte Wirkung entfalten.

Stabilisierung beginnt nicht mit Aktionismus

In solchen Situationen werde ich häufig gefragt, womit Stabilisierung eigentlich beginnt.

Meine Antwort überrascht manchmal. Sie beginnt nur selten mit neuen Prozessen, zusätzlichen Meetings oder weiteren Tools. Viel wichtiger ist zunächst ein gemeinsames Verständnis der tatsächlichen Situation. Erst wenn Klarheit darüber besteht, wo Entscheidungen „hängen", Verantwortlichkeiten unklar sind oder unnötige Reibungsverluste entstehen, lässt sich die Organisation wieder gezielt weiterentwickeln.

Dabei haben sich in meiner Praxis vier Fragen bewährt:

• Wo verlieren wir heute unnötig Zeit?
• Welche Entscheidungen werden nicht oder zu spät getroffen?
• Welche Verantwortung ist unklar geregelt?
• Worauf müssen wir uns jetzt wirklich konzentrieren?

Allein die ehrliche Beantwortung dieser Fragen verändert häufig bereits den Blick auf die Organisation.

Klarheit schafft Handlungsfähigkeit

Ich bin überzeugt, dass Unternehmen nur selten an fehlendem Wissen scheitern. Viel häufiger verlieren sie in schwierigen Phasen ihre Handlungsfähigkeit. Genau deshalb geht es in meinen Mandaten nicht darum, möglichst viele Veränderungen gleichzeitig anzustoßen. Es geht darum, gemeinsam mit den Menschen im Unternehmen Klarheit zu schaffen, Verantwortung neu zu ordnen und Strukturen so weiterzuentwickeln, dass Entscheidungen wieder dort getroffen werden, wo sie hingehören.

Denn Krisen lassen sich nicht immer vermeiden. Sie lassen sich jedoch aktiv gestalten. Und häufig beginnt dieser Weg nicht mit einer neuen Strategie, sondern mit der Bereitschaft, die eigene Organisation ehrlich zu betrachten.

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