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Case-Studies und Blogbeiträge von professionellen Interim Managern und Interim Managerinnen

Kontextuelle Intelligenz am Beispiel Brasilien vs. Indien

Fank P. Neuhaus - Spezialist für Brasilien mit Sitz in São Paulo

Was ist das Profiling Brasiliens und damit die Implikationen für Ihr Geschäft im Land?

Soft Power

Brasilien unterhält eine der größten globalen, neutralen Beziehungen zu anderen Nationen, man kann auch sagen: Konflikt-freisten Relationen. Diese Korrelation Brasiliens mit der Welt wird immer wieder durch den periodisch regelmäßig veröffentlichten Report der Harvard Business School über die sogenannten Soft Powers in der Welt bestätigt. Es gibt zwei Möglichkeiten, dieses Beziehungsmuster zu interpretieren:

Es ist einfach, in Brasilien Geschäfte zu machen, weil die lokalen Partner gegenüber der Meinung, den Geschäftsmodellen, Werten und Verhaltensweisen Außenstehender sehr offen sind.

Aber …

Die Brasilianer lernen gerne von der Außenwelt, aber es spielt keine Rolle, ob ein Geschäftsmodell auch in einem anderen Teil der Welt funktioniert. Sie müssen zeigen, dass es in der brasilianischen Realität funktioniert.

Das ist ein grundlegendes Verständnis, um in Brasilien Geschäfte zu machen, eine Reorganisation, einen Umstrukturierungsprozess oder sogar einen Neustart des Betriebs oder der Marke auf dem nationalen brasilianischen Markt einzuleiten. Es ist entscheidend, diese Realität zu akzeptieren und die kontextbezogene Intelligenz für Ihre Operation in Brasilien aufzubauen.

Wo kommen wir her?

In den vergangenen vier Jahrzehnten waren viele Manager davon überzeugt, dass das Management-Knowhow leicht auf andere Kulturen, darunter auch Brasilien, übertragbar sein könnte. Nach und nach wurde klar, dass die Unterschiede größer sind und dass nur das Unternehmen, das in der Lage ist, sich an die lokalen Herausforderungen anzupassen, mit einem starken komparativen Vorteil auf dem spezifischen Markt im Ausland operieren wird.

Es macht keinen Sinn mehr, die gleiche Managementpraxis rund um den Globus anzuwenden, obwohl wir gerne daran glauben. Zweifellos sind Managementziele wie Wertschöpfung und Entwicklung des lokalen Führungspersonals weltweit akzeptiert und sinnvoll.

Aber nur einen Schritt weiter, indem wir einen Blick über die allgemeine Managementbeschreibung hinauswerfen, sehen wir die kulturellen Unterschiede und Bedeutungen dieser Worte. Die lokale brasilianische Kultur, die Geschichte der Nation, die institutionelle Struktur, das geographische Umfeld, die Bildung und die soziale Entwicklung der Gesellschaft definieren unterschiedliche Auffassungen darüber, wie Brasilianer motiviert werden können und welche Werte wirklich wichtig sind.

Mind-setup ändern – Risiko vermeiden!

Der eins-zu-eins Transfer von Technologien und Management-Knowhow nach Brasilien birgt ein verstecktes Risiko: Überzeugt zu sein, dass das in der Zentrale implementierte Knowhow auf natürliche Weise Erfolg in Brasilien bringt. Selten klappt es eins zu eins.

Die heute zur Verfügung stehenden Analyseinstrumente sind hervorragend, aber die Anpassung an die brasilianische Realität vor Ort und deren Nutzung definiert einen der Erfolgsfaktoren. Diese Anforderung definieren wir bei iManagementBrazil als kontextuelle Intelligenz.

Die kontextuelle Intelligenz ist für den Erfolg in Brasilien von grundlegender Bedeutung, selbst für den Eintritt in den neuen Markt oder die Umstrukturierung der lokalen Operation. Sie definiert die Fähigkeit, die Grenzen des Wissens in der Zentrale zu kennen und zu akzeptieren – und die Anforderung und das Wissen an neue Umgebungen anzupassen.

Die Medien sind voll von sensationellen gescheiterten Unternehmen, die in Brasilien Fuß fassen wollten. Diese Situation gilt im besonderen Masse für mittlere und kleinere Unternehmen. Solange die kontextuelle Intelligenz nicht erworben und für die Anwendung im brasilianischen Managementalltag bereit ist, ist das Risiko des Scheiterns mehr als erhöht.

Bis heute begegne ich noch sehr vielen Unternehmen aus den Industrieländern, die davon überzeugt sind, dass ähnliche Industriesektoren rund um den Globus ähnliche Strukturen und ähnliche Rentabilitätsprofile aufweisen, darunter eben auch Brasilien.

Man kam zu dem Schluss, dass ähnliche Branchen mit den gleichen Management-Tools fast den gleichen Gewinn erwirtschaften sollten. Die so genannte Branchen-Analyse und unreflektierten sogenannten Benchmark- Analysen waren mit die mächtigsten Arbeitsinstrumente für das Management der Zentrale.

Was sehen wir?

Die in unseren Projekten dann objektiv und vorurteilsfrei durchgeführten Analysen kamen in gut 4/5 der Fälle zu einer anderen Schlussfolgerung:

Wir waren nicht in der Lage, die jahrzehntelange Annahme des Managements zu bestätigen, dass Niederlassungen in Emerging Markets mit den gleichen Management-Tools geführt die gleichen Ergebnisse erzielen könnten. Über die letzten gut 12 Jahre hatten wir als Grundlage dafür Unternehmen aus unterschiedlichsten Branchen, wie der Automobilzulieferindustrie, der Öl- und Gasindustrie, Verpackungstechnik, allgemeiner Maschinen- und Anlagenbau, Engineering, Bergbau sowie aus dem Real Estate Sektor.

Es wurden keine soliden Profile bestätigt, und die Rentabilität der gleichen Industriesektoren in verschiedenen Ländern zeigte eine enorme und unglaubliche Variation. Sehr häufig versuchten die Mutterhäuser in den Reorganisationen immer wieder Benchmarks zu anderen Niederlassungen anderer Emerging Markets herzustellen.

Funktionen und Rollen ändern sich

Das ganzheitliche Verständnis Brasiliens, das individuelle Verhalten von Fachleuten in den Niederlassungen und im Mutterhaus, Kultur und Geschichte, kombiniert mit der Kenntnis des Industriesektors und der Fähigkeit, Managementinstrumente an die individuelle Situation anzupassen hatte einige grundlegende Auswirkungen auf die lokalen brasilianischen Operationen und die Interpretation in den zuständigen Zentralen:

Die Position und die Auswahl der Expatriates wurden neu definiert, und die Unternehmen begannen, bei der Entsendung von Expatriates nach Brasilien sehr viel sensibler vorzugehen. Und in vielen Fällen sogar davon Abstand zu nehmen.

Die Rolle eines weltweit einheitlichen Effekts einer bestimmten Technologie oder Managementwerkzeuges, die in einem bestimmten Industriesektor eingesetzt werden, war nicht mehr so relevant. Das hat dann auch höhere Anforderungen an das Controlling im Mutterhaus mit sich gebracht und das Controlling dazu gezwungen, differenzierter auf die einzelnen Regionen und Märkte zu schauen.

Beispiel: Indien vs. Brasilien

Ich erinnere mich lebhaft an ein Projekt, wo wir im Rahmen einer Reorganisation einen intensiven Austausch mit der indischen Niederlassung hatten. Indien galt im europäischen Mutterhaus als das Erfolgsmodell für Emerging Markets.

Allerdings war das Resultat ein ganz anderes. Indien hatte so niedrige Personalkosten, an die wir aus Brasilien heraus nie herankommen konnten. Diesen komparativen Faktor Indiens konnten wir niemals kompensieren. Aber wollten wir das wirklich?

Nein!

Der Mensch als einzig bestimmter Kostenfaktor und Commodity in der Wertschöpfungskette konnte nicht das Ziel sein.

Durch die gezielte Lieferantenentwicklung und die kompromisslose Nationalisierung von einigen Produktlinien in Brasilien wurden die im Land gefertigten Produkte durch eine höhere Qualität des Endproduktes, einer deutlich niedrigeren Reklamationsquote und einer deutlich konzentrierteren Produktionsintegration günstiger, als das indische Produkt. Die höheren Personalkosten Brasiliens spielten in der Vollkostenkalkulation sowie der Nachkalkulation keine Rolle mehr.

Die brasilianische Niederlassung hat in den letzten Jahren ein solides Exportgeschäft entwickelt, was besonders in der aktuellen Pandemie hilft, die Budgetzahlen auf Kurs zu halten.

Das individuelle Umfeld Brasiliens ist für die Bestimmung der Rentabilität des lokalen Betriebs viel entscheidender als die einfache Beherrschung eines global akzeptierten Produktionsstandards. Diese Fähigkeit, auf dem spezifischen brasilianischen Markt zu agieren, ist die kontextuelle Intelligenz. Sie bedeutet, über das institutionelle Umfeld hinauszugehen.

Sensible Hausaufgaben müssen gemacht werden

Eine der schwierigsten Aufgaben ist die sensible Abstimmung der soliden Managementmodelle, die in der Zentrale eingesetzt werden. Es ist von entscheidender Bedeutung zu verstehen, wie wichtig es ist, zwischen allgemeinen Prinzipien, die in der Zentrale vermittelt werden und seit Jahrzehnten verwurzelt sind, und spezifischen Manifestationen über den brasilianischen Markt oder das Verhalten einer lokalen Führungskraft in einer bestehenden Niederlassung in Brasilien zu unterscheiden.

Die Managementkonzepte müssen an das jeweilige Land und die Kultur angepasst werden. Bewährte Praktiken aus anderen Regionen der Welt können nicht ohne eine sensible Analyse und robuste Vorortprüfung übertragen werden. Wenn dieser Transfer nicht von einem starken lokalen Partner in Brasilien mit der notwendigen Kontextintelligenz ausgearbeitet und umgesetzt wird, kann die lokale Operation zum Scheitern verurteilt sein und die Investition ist verloren.

Darüber hinaus könnte die notwendige Markenbekanntheit in der relevanten Kundengruppe, die auf dem brasilianischen Markt während oder nach einer Reorganisation aufgebaut werden soll, gefährdet sein und die Markteinführung des Produkts beeinträchtigt werden.

Wir haben immer wieder gesehen, dass Unternehmen mit großem Erfolg in bestimmten geographischen Märkten über klar definierte Prozesse verfügen. Im Gegensatz dazu haben diese Unternehmen betriebliche Schwierigkeiten, die Prozesse umzugestalten und an einem anderen Ort, wie Brasilien, neu anzupassen.

Selten hat das Top-Management die nötige Zeit zur Verfügung, um sich diesen Aufgaben zu widmen, und die Expatriates verfügen häufig noch nicht über die kontextuelle Intelligenz, um entsprechend zu handeln. Das Reverse Engineering der Prozessanpassung, gerne bei erfolgreichen mittelständischen Unternehmen angeführt, wird dadurch negativ beeinflusst.

Die Manager müssen neue Kanäle finden, um in Brasilien zu agieren und sich dem unbekannten institutionellen Marktumfeld zu stellen. Vorurteile und sehr starre Geschäftsmodelle sind große Hindernisse und sehr kostspielig. Es ist notwendig, neue lokale Experimente und Anpassungen zu akzeptieren, um den Weg zu finden, der wirklich funktioniert.

Der nächste Schritt

Diese Sichtweise hat Implikationen in Ihr Unternehmen hinein. Was bedeutet kontextuelle Intelligenz für Ihre lokale Organisation, Ihr Team, Ihre Führungsmannschaft in Brasilien? Unter welchen Prämissen soll das Team aufgebaut und geführt werden?

Wenn Sie nun also den nächsten Schritt in Ihr Unternehmen hinein machen wollen, möchte ich Ihnen unser Video aus der Reihe How to Do, Folge #01 Profiling empfehlen. 

Frank P. Neuhaus
Profil bei UNITEDINTERIM

Video

Playlist: Brasilien-Special

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