MedTech-Rollout: Dreifacher Umsatz in 2 Jahren durch skalierbare Länderorganisation

Branche: Medizintechnik (nichtinvasive ambulante Tumortherapie)

Linienfunktion: General Management und Vertrieb (DACH)

Themen: Aufbau- und Ablauforganisation, Aufbau von Geschäftseinheiten, Business Development, Consultative Selling, Personalentwicklung

Umsatz (D): von 3 Mio. Euro auf 9 Mio. Euro

Mitarbeiter (D): von 2 auf 20

Ausgangslage

Als ich die Verantwortung für Deutschland übernahm, hatte das Unternehmen, ein globaler MedTech-Pionier mit einer neu zugelassenen, gerätebasierten neuroonkologischen Therapie, sein Headquarter für Europa in der Schweiz, aber keinerlei lokale Struktur in Deutschland. Sämtliche Aktivitäten wurden bislang remote vom Schweizer Headquarter aus gesteuert. In Deutschland gab es kein Büro, kein eigenes Vertriebsteam, keine lokalen Verträge und nur wenige aktive Behandlungszentren.

Der deutsche Markt war und ist pharmadominiert, hoch reguliert und von Natur aus skeptisch gegenüber nicht-pharmakologischen Therapien. Die Therapie selbst war innovativ, aber erklärungsbedürftig und aufwändig in der Verordnung: Ein tragbares Medizinprodukt, das niederfrequente Wechselfelder nutzt, um die Zellteilung von Tumorzellen gezielt zu stören – eine komplett neue Modalität in der Onkologie.

Auftrag

Der Auftrag war anspruchsvoll: Innerhalb von zwei Jahren sollte Deutschland von einem remote gesteuerten Nebenschauplatz zu einem eigenständigen, profitablen und skalierbaren Markt werden. Dies mit lokalem Büro, eigenem Vertrieb, Device-Support-Team und nachhaltigen Strukturen, die auch nach meinem Ausscheiden weiter wachsen können.

Umsetzung

Das Projekt gliederte sich in vier Handlungsfelder:

1. Infrastruktur und operative Basis schaffen: Bereits in den ersten Monaten wurde das deutsche Büro in Berlin-Mitte eröffnet und vollständig einsatzbereit gemacht. Von der Büroausstattung über Telekommunikationsverträge bis hin zu Fuhrpark und Hotelrahmenverträgen wurde alles persönlich verhandelt und umgesetzt. Diese schnelle operative Schlagkraft war die Voraussetzung dafür, dass wir überhaupt glaubwürdig vor Kunden und "Key Opinion Leaders" auftreten konnten.
   
   
2. Team aufbauen und von Anfang an führen: Innerhalb von nur zwei Jahren wuchs das deutsche Team von zwei auf 20 Mitarbeiter und konnte so alle zentralen Bereiche selbst abdecken: strategischer Key-Account-Vertrieb, Patientenunterstützung mit technischem Geräte-Support, Koordination der individuellen Patientenbetreuung, Fallmanagement mit Schwerpunkt Reimbursement und Krankenkassen, Vertriebskoordination sowie Büromanagement. Insbesondere die vertriebs- und marketingfokussierten Positionen habe ich persönlich besetzt und in der Anfangsphase intensiv begleitet, oft mehrere Tage pro Woche gemeinsam im Außendienst. Qualität vor Tempo war das Prinzip: Lieber für eine Stelle drei Monate länger suchen, als die falsche Person einstellen.
   
   
3. Marktzugang und KOL-Netzwerk entwickeln: In enger Zusammenarbeit mit Medical Affairs wurden die wichtigsten Neurochirurgen, Neuroonkologen und onkologischen Zentren persönlich betreut. Wir waren auf jedem relevanten nationalen und internationalen Kongress präsent, bauten weitere strategisch wichtige Referenzzentren auf und entwickelten bestehende Zentren zu aktiven Multiplikatoren weiter.  Die Botschaft über eine vierte GBM-Behandlungsmodalität, ergänzend zu Operation, Bestrahlung und Chemotherapie, wurde konsequent und geduldig kommuniziert: in einem Markt, in dem viele zunächst nur „ein weiteres Gerät" sahen.
   
   
4. Prozesse etablieren und Verantwortung abgegeben: Ein klarer Verkaufs- und Implementierungsprozess wurde eingeführt, ein lokales CRM-System angepasst und wöchentliche Pipeline-Reviews etabliert. Parallel wurde ein deutsches 24/7-Device-Support-Team aufgebaut. Dies stellte einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil dar, da die Therapieadhärenz maßgeblich von der technischen Erreichbarkeit abhängt. Ab dem zweiten Jahr konnte ich schrittweise Verantwortung abgeben, sodass das Team am Ende meines Mandats das operative Geschäft praktisch eigenständig führte.

Natürlich gab es Widerstände: Abstimmungsprozesse mit dem Schweizer Headquarter verliefen teilweise träge und die regionalen Unterschiede im deutschen Gesundheitssystem waren enorm. Sie reichten von hochgradig innovationsoffenen Zentren bis zu sehr konservativen Strukturen. Hinzu kam die natürliche Zurückhaltung vieler etablierter KOLs gegenüber einer neuen, nicht-pharmakologischen Therapieoption.

Ergebnis

Am Ende dieses Projektes hatte sich der Umsatz verdreifacht und das Team war allein arbeitsfähig. Diese Fakten bestätigen das:

• Der Umsatz in Deutschland stieg von 3 Mio. Euro auf 9 Mio. Euro in 24 Monaten
• Die Anzahl der Therapieverordnungen (Rezepte) wuchs bereits im ersten Jahr um 177 Prozent
• Aufbau eines 20-köpfigen, hochmotivierten und eigenständigen Teams
• Etablierung hochgradig aktiver und einflussreicher Behandlungszentren
• Voll funktionsfähige deutsche Länderorganisation mit einem Büro in Berlin, Support-Team und klaren Prozessen
• Reimbursement-Situation deutlich verbessert (Dossier durch Schweizer Kollegen vorangetrieben)
  

Lessons Learned

• Ein konsequentes Hands-on-Mindset und die Fähigkeit, Allrounder zu sein, sind in einer Aufbauphase unverzichtbar. Dies gilt gerade in Deutschland.
• In der Onkologie gewinnt man nicht mit PowerPoint, sondern mit Beständigkeit, Kompetenz, absoluter Verlässlichkeit und partnerschaftlichen Beziehungen zu den wichtigsten Stakeholdern, die auf Vertrauen aufbauen.
• Die richtigen Leute einzustellen dauert länger, spart aber Jahre. Letztlich entscheidet dies über den Erfolg.
• Ein Interim- oder Aufbau-Mandat ist für mich dann besonders wertvoll, wenn am Ende ein Team steht, das stärker ist als bei meinem Einstieg.

Dieses Projekt zeigt exemplarisch, wie in einem der schwierigsten und gleichzeitig lukrativsten MedTech-Märkte Europas innerhalb kurzer Zeit eine professionelle, eigenständige und nachhaltig profitable Länderorganisation entstehen kann. Dies gelang durch unternehmerisches Denken, starke Präsenz vor Ort beim Kunden sowie den konsequenten Aufbau eines starken, selbsttragenden Teams.

Deutschland wurde nicht nur zum mit Abstand größten und profitabelsten Markt in Europa, sondern auch zum Vorbild für den weiteren Roll-out in anderen Ländern.

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