Operativ stark reicht nicht: Wie Kapitalmarktfähigkeit entsteht

Viele Unternehmen halten sich für operativ stark.

Für Investoren, Banken oder Käufer reicht das oft nicht.

Wertsteigerung ist das eine. Kapitalmarktbefähigung ist das andere.

Beides sind aus meiner Sicht unterschiedliche Aufgaben. In der Praxis greifen sie aber logisch ineinander – wenn Unternehmen so geführt werden, wie sie geführt werden müssen: gesetzeskonform, transparent, profitabel und cash-wirksam.

Ich sehe mich dabei als CFO+, der Organisationen wieder aufbaut, stärkt und in Situationen führt, in denen reine Zahlenarbeit nicht mehr reicht. Je nach Lage geht es um Neuordnung, Transformation oder Restrukturierung.

Der Anspruch bleibt derselbe: Probleme nicht verwalten, sondern Ursachen klären, Entscheidungen herbeiführen und Unternehmen so aufstellen, dass Wert nicht nur entsteht, sondern bleibt.

In diesem Blog verbinde ich deshalb zwei Themen, die ich in verschiedenen Mandaten bearbeitet habe:

• Wertsteigerung durch operative und finanzielle Verbesserung
• Kapitalmarktbefähigung durch belastbare Strukturen, Prozesse und Führung

Es sind unterschiedliche Aufträge.

Die Arbeitslogik dahinter ist dieselbe.

Wertsteigerung: Wenn operative Führung wieder Wirkung entfaltet

Eine produzierende Beteiligung mit rund EUR 30 Mio. Umsatz startete mit etwa 1 Prozent EBIT-Marge. Sie war Teil eines kapitalmarktnotierten Mutterunternehmens – und damit nicht nur operativ gefordert, sondern auch eingebunden in die Transparenz-, Steuerungs- und Belastbarkeitsanforderungen eines börsennotierten Umfelds. Nach 24 Monaten lag sie bei rund EUR 35 Mio. Umsatz und rund 12 Prozent normalisierter EBIT-Marge. Das entspricht einer Entwicklung von rund EUR 0,3 Mio. auf rund EUR 4,2 Mio. EBIT pro Jahr.

Genau deshalb war die Frage der Kapitalmarktbefähigung hier kein theoretischer Zusatz, sondern Teil der unternehmerischen Realität. Wer Teil eines kapitalmarktorientierten Konzerns ist, muss nicht nur Ergebnis liefern, sondern auch in Prozessen, Governance, Reporting und Führungslogik so aufgestellt sein, dass die Organisation den Anforderungen von Gesellschaftern, Finanzierungspartnern und Marktumfeld standhält.

Der größte Kunde stand für rund 30 Prozent des Umsatzes. Er war profitabel. Seine nächste Produktgeneration war jedoch entscheidend für Auslastung, Marge und Planbarkeit des Unternehmens. Der Kunde machte Druck – nicht, weil er schwierig war, sondern weil er sehen wollte, dass sein Lieferant führen kann: mit Roadmap, Termintreue, belastbarer Kalkulation und einer Organisation, die Entwicklung und Produktion beherrscht.

Die Reaktion im Unternehmen war zunächst eher taktisch: Optionen offenhalten, Entscheidungen vertagen, technische Themen weiter diskutieren.

Kann man machen.

Aus meiner Sicht ist das bei einem Kunden mit dieser Bedeutung nicht optimal. Denn dann wird aus einer tragenden Kundenbeziehung schnell ein Klumpenrisiko – mit Folgen für Auslastung, Fixkostendeckung, Cash und Glaubwürdigkeit gegenüber Holding und Gesellschaftern.

Der erste Schritt war deshalb nicht die nächste interne Präsentation, sondern der direkte Austausch mit dem Kunden. Daraus entstanden eine belastbare Roadmap, ein monatlicher Steuerungsrhythmus, abgestimmte Kalkulationen und ein crossfunktionales Team aus Engineering, Vertrieb, Einkauf, Operations und Finance.

Die operative Diagnose war klar.

Die Produktion fertigte überwiegend in Losgrößen von eins bis fünf, war aber in wesentlichen Teilen noch nach der Logik einer Massenproduktion organisiert. Das erzeugte Übergaben, Wartezeiten, Rückfragen, Nacharbeit und Mehrarbeit. Rund 10 Prozent Mehrarbeit waren damit kein People-Problem, sondern ein Strukturproblem.

Die Antwort war kein pauschales Sparprogramm. Die Produktion wurde entlang der realisierten und erwarteten Kundenabrufe neu organisiert: mehr Fertigungsinseln statt komplexer Linien, Umbau im bestehenden Footprint, keine strukturelle Expansionsinvestition, klare Arbeitsfolgen und Schnittstellen, Qualifizierung für höhere Variantenvielfalt und laufende Steuerung der Durchlaufzeiten durch die Produktion selbst.

Auch personell war der Befund klarer als die erste Wahrnehmung. Zu Beginn arbeiteten rund 100 Mitarbeitende im Unternehmen. Im Transformationszeitraum verließen zehn Mitarbeitende die Gesellschaft. Es gab keine betriebsbedingten Kündigungen. Sechs neue Kolleginnen und Kollegen wurden gezielt für die neue Unternehmensausrichtung eingestellt.

Das Team war nicht zu schwach. Es war lange unter Wert geführt. In einem zunächst schwach performenden Team steckte signifikantes Potenzial, das erst durch Wertschätzung, Zuhören, Erfahrung und konsequente Umsetzung sichtbar wurde. Der Betriebsrat war von Beginn an eingebunden – kein Nebenaspekt, sondern Teil der Lösung.

Trotz Personalkostensteigerungen von rund 3 bis 5 Prozent pro Jahr sank die Überstundenquote insbesondere in der Produktion von rund 5 Prozent auf unter 2 Prozent pro Monat. Mehr Umsatz, weniger Mehrarbeit, bessere Qualifikation.

Der größte Ergebnishebel lag in der Supply Chain. Ein neu motiviertes Einkaufsteam, früh in Entwicklungs- und Angebotsprozesse eingebunden, mit echter Verhandlungs- und Entscheidungsfähigkeit, realisierte einen wesentlichen Teil der Ergebnisverbesserung. Ergänzt um Produktivität, kleinere Sachaufwandshebel und den Beitrag der neuen Produktgeneration entstand eine deutliche Bruttowirkung auf das Ergebnis.

Hier die Zusammenfassung der Verbesserung nach 24 Monaten normalisiert übergeleitet: