UNITEDINTERIM Blog

Case-Studies und Blogbeiträge von professionellen Interim Managern und Interim Managerinnen

Wirtschaftlichkeitsanalyse: Verlegen eines Produktions-Standorts ins Ausland

Branche: Elektro-/Elektronik

Linienfunktion: Finanzen – Projektmanager Controlling

Thema: Change-Management, Wirtschaftlichkeitsanalyse

Umsatz: 275 Mio. Euro

Mitarbeiter: 1.700

Aufgabe:

Ein weltweit agierender, deutscher Konzern prüfte im Rahmen einer strategischen Neuausrichtung auch seine Produktionskapazitäten und -standorte. Innerhalb dieses Prozesses war die Vorteilhaftigkeit verschiedener Einzelentscheidungen abzuklären – in diesem Falle für die mögliche Verlagerung einer Produktionseinheit von Thüringen nach Indien, wo der Konzern schon einen kleineren Produktions-Standort unterhielt.

Lösung:

(A) Exaktes Definieren Analysegegenstand: Mittels klassischer Wirtschaftlichkeitsanalyse, hier in Szenariotechnik ausgeführt, war zu überprüfen, ob und wie eine angedachte Verlagerung eines Produktionsstandortes vorteilhaft gegenüber dem Status Quo umgesetzt werden kann.

(1) Zunächst galt es, zu klären, was exakt evaluiert werden soll und was nicht, denn beim Kunden hatten sich mehrere verwandte Fragestellungen in die Diskussion eingeschlichen, die aber letztendlich im Entscheidungsprozess nicht zielführend waren.

(2) Daher waren zuerst wirklich relevante Einflussgrößen zu bestimmen und gleichzeitig irrelevante Größen (oft mit vermeintlicher Relevanz) auszuschließen. Ansatz war demzufolge die klassische, betriebswirtschaftliche Fragestellung: „Was ändert sich durch die Entscheidung und was nicht?"

(3) Zum Abschluss der Analysedefinition wurden sonstige Rahmenbedingungen und Unternehmensspezifika geklärt, um für die Unternehmensleitung ein vertrautes Terrain aufzubauen.

(B) Als Kernstück der quantitativen Analyse war vorab ein transparenter Rechengang aufzubauen, in dem die relevanten Einflussgrößen und ihre Wechselwirkungen abgebildet sind. Der Rechengang sollte sich an der bestehenden Ergebnisrechnung des Kunden orientieren.

(1) Die oben schon erwähnten relevanten Einflussgrößen wurden quantifiziert, aufgrund bestehender Unsicherheiten in Einzelaspekten teilweise in Bandbreiten.

(2) Um die Ertrags- und Liquiditätsauswirkungen bewerten zu können, waren wiederkehrende Veränderungen bzw. Kosten (eingeschwungener Zustand) und Einmalveränderungen bzw. -kosten der Produktionsverlagerung zu bestimmen und zu quantifizieren. Wesentliche Positionen der wiederkehrenden Kosten waren

(2.1) Risiko des Verlustes von Umsatz und Marge durch Abwandern von Kunden, da das Gütesiegel „Made in Germany" wegfällt
(2.2) Erhöhung der Kosten für Logistik, Administration und Zölle
(2.3) Veränderung der Personalkosten zwischen Deutschland und Indien unter Berücksichtigung der Personalproduktivität
(2.4) Mieten und sonstige Real Estate-Kosten
(2.5) Sonstige Sach- bzw. Gemeinkosten

Als wesentliche Einmalveränderungen wurden identifiziert:

(2.a) Außerordentlicher Ertrag aus Teilveräußerung des Standortes in Thüringen
(2.b) Ausbau der in Teilen schon bestehenden Infrastruktur in Indien
(2.c) Einmalkosten für Verlagerung und Know-how-Transfer nach Indien

(3) Aufgrund bestehender Unsicherheiten beim Quantifizieren von Einflussgrößen war es notwendig, für den folgenden Rechengang mehrere Szenarien zu definieren und abzugrenzen. Schließlich ergaben sich vier Szenarien mit mehr oder weniger deutlichen Unterschieden in den Einzelprämissen:

(3.1) Szenario 1 beinhaltete im Wesentlichen die sehr groben Annahmen, die der Kunde vorab schon selbst aufgestellt hatte.
(3.2) Szenario 2 stellte einen Base bzw. Real Case dar, der die notwendigen Prämissen – in Abstimmung mit dem Controlling des Kunden – nach betriebswirtschaftlicher Erfahrung möglichst realistisch festlegte.
(3.3) Szenario 3 war der Worst Case mit deutlich erhöhten Risikozuschlägen für wesentliche Prämissen, um zu analysieren, was sich bei ungünstiger Entwicklung ergibt.
(3.4)  Szenario 4 bediente sich als Best Case schließlich sehr optimistischer Prämissen, um mögliche Ergebnisse nach oben abzugrenzen.

(4) Die Ergebnisrechnung (als Rechengang im engeren Sinne) wurde anschließend parallel für die vier Szenarien als Vergleichsrechnung in MS Excel aufgebaut, in diesem Falle als Deckungsbeitrags-Rechnung, um Bewertungsmaßstäbe auf mehreren Stufen zu generieren.

(5) Den Abschluss der Analyse bildete der klassische, betriebswirtschaftliche Dreiklang „Rechnen, Bewerten und Interpretieren"

(C) In einer Präsentation für den Vorstand des Kunden wurde die Analyse zusammengefasst:

(1) Die Einleitung bildete das Darstellen der Vorgehensweise im Projekt, Aufbau der Prämissen, Abgrenzen der Szenarien und Erläutern der Rechenlogik.

(2) Kernstück der Präsentation war das Erklären der Ergebnisse:

(2.1) Rechnerisch vorteilhaft war die Verlagerung nur bei unrealistischen Prämissen wie in den Szenarien 1 und 4, was insbesondere für die unterstellte Personalproduktivität galt.
(2.2) Szenario 3 führte zu gänzlich unbefriedigenden Ergebnissen und brauchte nicht weiter diskutiert zu werden.
(2.3) Der Real Case im Szenario 2 zeigte ein mögliches Jahresergebnis der Veränderung von knapp unter null, das durch gezielte Optimierung noch knapp ins Positive zu drehen wäre. Doch zeigten sich die zu Beginn angedachten Einsparungen als vollkommen unerreichbar.

(3) Die daraus abgeleitete Empfehlung lautete daher, auf die geplante Verlagerung unter den getroffenen Prämissen zu verzichten.

Ergebnis:

(1) Die aufgeworfene Fragestellung wurde kurzfristig und schnell (innerhalb fünf Wochen) beantwortet.

(2) Alle Annahmen, Ergebnisse und Empfehlungen wurden transparent und nachvollziehbar hergeleitet. Das Top-Management des Kunden verfügte über eine rationale Entscheidungsgrundlage.

(3) Kostspielige „Abenteuer" im Ausland (in deutlich siebenstelligem Volumen) wurden vermieden.

Frank Stefan Bohnert

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