Globale Produktionsverlagerung: Interim-COO stabilisiert Operations und Supply Chain

Branche: Maschinenbau – Kleinstserien- und Sondermaschinenbau einschließlich Eigenentwicklung und Elektronik-Fertigung (Sensorik, Leiterplatten, Kameras).

Linienfunktion: General Managemenrt (COO) 

Themen:  Null-Fehler-Prinzip, Einkauf, Lieferantenmanagement, Operational Excellence, Lean, 5S, Qualitätsmanagement, Compliance, SAP S4/HANA, Produktionsverlagerung, Kulturwandel, KPI.  

Umsatz: 200 Mio. Euro (Deutschland)

Mitarbeiter: 1.600 FTEs (weltweit)

SITUATION

Das Unternehmen ist ein global tätiger Mehrwerkskonzern aus dem Maschinen- und Anlagenbau mit Standorten in Deutschland, Indien (seit 1978/1982), China (seit 2003) und den USA.
Der deutsche Standort agiert als Entwicklungs- und Fertigungszentrum mit paralleler Aus- und Aufbauplanung der Standorte in China und Indien im Rahmen der vorgesehehnen Produktionsverlagerung.

Das Unternehmen litt unter erheblichen Problemen in der Supply Chain und der Produktion, die zu chronisch verspäteten Auslieferungen an die Kunden führten. Ursächlich waren mehrere sich gegenseitig verstärkende Faktoren: eine fehlende Sales-&-Operations-Planung, unzuverlässige Lieferanten, ungelöste Qualitätsprobleme, fehlerhafte Fertigungs- und Montagezeichnungen sowie strukturell zu hohe Herstellungs- und Einkaufskosten – kein Einzelproblem, sondern ein systemisches Zusammenspiel.

Der Einkauf hatte über Jahre hinweg Verträge mit überhöhten Abnahmeverpflichtungen abgeschlossen, sodass man günstige Stückpreise vom Lieferanten erhielt. Die Kombination aus erhöhten Abnahmeverpflichtungen, pandemiebedingten extrem hohen Lagerbeständen sowie einem Einkaufsleiter, der die Sachlage nicht verstanden hat, führte zu Liquiditätsengpässen. Die Situation war vor allem bei den Elektronikkomponenten kritisch, mit kurzfristigen Abnahmeverpflichtungen in Höhe von 20 Mio. Euro. Das Unternehmen hat kein Reklamationsmanagement bei den Lieferanten, sodass bis zu 0,8 Mio. Euro fehlerhafte Bestände im Wareneingang lagerten – teils seit Jahren. Das Controlling verfügte zwar über die relevanten Zahlen, warnte jedoch nicht; dem Interim Manager wurde der Zugang zu diesen Analysen zunächst verwehrt.

Die Unternehmenskultur war geprägt von Silodenken und Schuldzuweisungen; lösungsorientiertes Arbeiten und das Ansprechen altbekannter Probleme fanden nicht statt. Ein hoher Krankenstand (durchschnittlich 25 Krankheitstage je Produktionsmitarbeitendem), ein Fachkräftemangel sowie die strukturellen Standortnachteile Deutschlands (Energie- und Arbeitskosten, Regulierungsdichte, gesetzliche Arbeitszeitbegrenzung) standen der Wettbewerbsfähigkeit gegenüber den asiatischen Standorten zunehmend entgegen. Bereits vor Mandatsbeginn hatte die Geschäftsleitung daher entschieden, die deutsche Produktion – einschließlich der zuvor aus IP-Schutzgründen ausschließlich in Deutschland gefertigten Elektronik – innerhalb von zwei Jahren nach China und Indien zu verlagern.

AUFGABEN

1. Stabilisierung der Lieferkette/Supply Chain und Abbau der Lagerbestandsrisiken (Einkaufsverträge, Elektronikvorräte und Lagerbestand der mechanischen Teile sowie Wareneingangsbestände durch fehlendes Reklamationsmanagement bei Lieferanten);
2. Einführung einer belastbaren Sales-&-Operations-Planung sowie eines strategischen, internationalen Einkaufs; Restrukturierung der Produktion, u.a. mit Einführung von Lean Production (5S, Workflow- und Arbeitsplatzoptimierung zur Steigerung des Produktionsoutputs und der Kundenzufriedenheit durch rechtzeitiges Ausliefern (OTD).
3. Neuausrichtung des Qualitätsmanagements von der nachgelagerten Endkontrolle hin zu vorgelagerter Verantwortung in den Fachabteilungen;
4. Aufbau eines globalen Compliance- und Zertifizierungsmanagements (Lieferkettengesetz, Material Compliance, CRA, PFAS, Konfliktmaterialien, STO, ATEX);
5. Aufbau der Governance-Struktur für die zweijährige Verlagerung der Produktion – inklusive der Elektronikfertigung – nach China und Indien;
6. Verbesserung der SAP-Datenqualität als Grundlage für die Automatisierung und Implementierung von Software für das Lieferkettengesetz, insbesondere für Material Compliance, ESG und Exportkontrolle (z.B. Dual Use) usw. damit die Compliance-Nachweise erbracht und künftige KI-Anwendungen realisiert werden können.

LÖSUNG

1. Führung und Kultur: Einführung eines täglichen Shopfloor-Meetings, das alle Produktionsprobleme und Abstellmaßnahmen transparent macht; später auf wöchentliche Teilnahme durch Entwicklung, Sonderkonstruktion und Vertrieb erweitert. Regelmäßige Townhall-Meetings mit Daten und Fakten schufen Offenheit statt einer Gerüchteküche; Eigenverantwortung wurde gezielt gefördert, u. a. durch die Ausstattung von Fertigungsmitarbeitenden mit eigenen Messgeräten zur Qualitätsprüfung.
2. Einkauf und Lieferkette: Gemeinsam mit dem Elektronikeinkauf wurden Lieferanten eingeladen, um Stornierungen und Lieferzeitverschiebungen zu vereinbaren und das Bestandsrisiko zu de-risken; dasselbe Vorgehen wurde – mit größerem Aufwand – für mechanische Kaufteile umgesetzt. Es wurden verbindliche Liefer- und Qualitätsvereinbarungen eingeführt (max. 2 Monate Lagerbestand beim Unternehmen, 2 Monate beim Lieferanten), ein SAP-Genehmigungsverfahren für Großbestellungen implementiert und der Einkaufsleiter organisatorisch der Operationsleitung unterstellt. Ein internationales, zweiwöchentlich tagendes Strategic Sourcing Committee wurde gegründet, um weltweite Lieferantenentscheidungen transparent und gemeinsam zu treffen.
3. Planung: Einführung einer temporären Sales-&-Operations-Planung. Der Operationscontroller liefert historische Zahlen an Vertrieb und Produktmanagement. In einer kurzen Sitzung einschließlich Dispo wird eine gemeinsame Absatzprognose erstellt, sodass die Abteilungen Vertrieb und Produktmanagement gemeinsam die Verantwortung für die Zahlen übernehmen. Ergänzend wurde eine monatliche ABC/XYZ-Analyse über eine eigens entwickelte Power-BI-Anwendung eingeführt, um Bedarfe präzise einzustellen und damit langfristig das Risiko von Überständen zu reduzieren.
4. Produktion und Implementierung Lean Production: 5S-Umsetzung mit einem öffentlichkeitswirksamen Meilenstein (Global Sales Meeting mit einer Führung durch die Produktion). Vorher wurde nicht mehr benötigtes Produktionsmaterial im Gegenwert von über 2 Mio. Euro identifiziert und abtransportiert. Operativer Einkauf, Arbeitsvorbereitung, Disposition und Qualität wurden räumlich in die Produktion integriert, ein Zentrallager eingerichtet und Logistik- sowie Wareneingangsteams zusammengeführt, um Flexibilität und kurze Wege zu schaffen und sicherzustellen, dass das Produktionsmaterial rechtzeitig an den Arbeitsplätzen ist. Die Neugestaltung des Workflows wurde zusätzlich von einem externen Lean-Production-Consultant überprüft.
5. Qualität: Verlagerung der Zeichnungsprüfung in die Arbeitsvorbereitung und Rückverlagerung der Qualitätsverantwortung in die Fachabteilungen statt einer ausschließlichen Endkontrolle. Die freiwerdende Kapazität wurde für die Wareneingangsprüfung, Lieferantenaudits und eine schnellere Reklamationsbearbeitung genutzt.
6. Compliance und Zertifizierung: Ansiedlung der Abteilung Zertifizierung/Material-Compliance direkt unter der Operations-Leitung sowie Einführung einer Software (Tacto) für Lieferantenselbstauskünfte, REACH-/RoHS-, PFAS- und Konfliktmaterialprüfungen, KI-gestütztes Monitoring der Lieferkette (u. a. Kinderarbeit, geopolitische Risiken) sowie ESG-Reporting. In zwei Jahren wurden in Deutschland zahlreiche Compliance-Schulungen durchgeführt und Zertifizierungen (STO, ATEX, ISO, EU-Risikobeurteilung) erfolgreich abgeschlossen. Jetzt werden diese Schulungen weltweit umgesetzt.
7. Produktionsverlagerung: Aufbau eines technischen Verlagerungsteams, das Konstruktions- und Produktionsfragen an den Zielstandorten klärt und die finalen Prototypen vor der Produktionsfreigabe begutachtet. Einrichtung einer zentralen Verlagerungsabteilung in Deutschland als Bindeglied zwischen Entwicklung, Einkauf, Disposition und Qualität sowie Harmonisierung der Teilenummern-Systematik für weltweite Rückverfolgbarkeit.
8. SAP-Datenqualität: Überzeugungsarbeit auf Geschäftsleitungsebene für eine schrittweise Bereinigung und Qualitätssicherung der SAP-Stammdaten (Materialklassifizierung, Zeichnungen, Gefährdungsbeurteilungen), als Voraussetzung für Compliance-Nachweise, Automatisierung und künftige KI-Anwendungen.

ERGEBNISSE

1. Verbesserung der Lieferzuverlässigkeit (OTD) um 20 Prozentpunkte. Jetzt werden 90 % der Produkte rechtzeitig ausgeliefert.
2. Struktureller Lagerabbau um 30 % durch weltweite Lieferantenvereinbarungen, Qualitätsvereinbarungen (QSV) und ein Berechtigungs-/Freigabekonzept in SAP.
3. Senkung der Produktkosten um ca. 30 % durch Lieferantenverhandlungen und Produktvereinfachung (z.B. Guss statt Fräsen).
4. De-Risking von 20 Mio. Euro kurzfristige Elektronik-Abnahmeverpflichtungen, durch Verhandlungen mit Lieferanten ermöglichte Stornierungen und Verschiebungen zu niedrigen Kosten, wodurch ein Liquiditätsengpass abgewendet wurde
5. Einführung des Reklamationsmanagements bei den Lieferanten, wodurch wir offene Wareneingangsbestände von 0,8 Mio. Euro auf € 0,05 Mio. Euro minimiert haben.
6. 30 % höhere Effizienz durch die Neugestaltung von Workflow- und Arbeitsplätzen – dadurch konnte der umsatzbedingte Personalabbau kompensiert werden, ohne den Output zu gefährden.
7. 20 % weniger Kundenreklamationen (Stand heute: 90 % fehlerfrei), mit Zielkorridor von ≤ 5 % bis 2027.
8. Aufbau eines international arbeitenden Strategic Sourcing Committees sowie neuer, weltweit englischsprachiger Liefer- und Qualitätsvereinbarungen
9. Erfolgreicher Abschluss zentraler Zertifizierungen (STO, ATEX, ISO, EU-Risikobeurteilung) sowie Einführung einer durchgängigen Compliance-Software für Material-Compliance, PFAS und Konfliktmaterialien
10. Geschaffene operative, qualitätsseitige und compliance-technische Grundlage für die zweijährige globale Produktionsverlagerung nach China und Indien, einschließlich der Elektronikfertigung.
11. Kulturwandel: Aufbau von Vertrauen und Eigenverantwortung vom Shopfloor bis zur Geschäftsleitung, cross-funktionale Zusammenarbeit (Entwicklung, Sonderkonstruktion, Vertrieb) im wöchentlichen Shopfloor-Meeting etabliert.
12. O-Ton des CEO und Eigentümers: "Dank Ihres unermüdlichen Einsatzes gelang die Restrukturierung des Bereichs Operations. Das Unternehmen ist nun bereit für die nächste Epoche seiner fast 110-jährigen Geschichte."

Offen geblieben: Durch die Implementierung von S/4HANA verzögerten sich die geplanten Digitalisierungsprojekte wie EWM, PP/DS mit durchgängiger Scanner-Logistik um rund ein Jahr und begrenzen aktuell die weitere OTD-Steigerung. Die Integration von Design-for-Manufacturing-and-Assembly (DFMA) sowie von Production Engineering in die Produktentwicklung konnte trotz wiederholter Vorschläge organisatorisch nicht durchgesetzt werden. Diese 2 Themen sind nach wie vor ein zentraler Hebel für künftige Kosten- und Qualitätsverbesserungen.

PROFIL VON JANE ENNY VAN LAMBALGEN BEI UNITEDINTERIM– AUF DAS PROFESSIONELLE INTERIM MANAGEMENT SPEZIALISIERTE PLATTFORM FÜR DIE DACH-REGION

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