Lebensmittel: PET Bottle Blowing im Milchwerk: Vom Produktionsanlauf zur stabilen 24/7-Serienfertigung

Branche: Ernährungsgewerbe (Herstellung von Lebensmitteln)

Linienfunktion: Technik (Werksleiter)

Thema: Produktionsanlauf, Serienanlauf, SOP, KVP, Kaizen, Lean, Shopfloor, Ishikawa

Umsatz: N/A

Mitarbeiter: 11

Ausgangslage:

Der Standort befand sich zu Mandatsbeginn unmittelbar vor dem Start der Produktion mit der ersten von mehreren Produktionslinien, konkret der Linie 53. Es gab keine etablierte Produktionsroutine, keine verlässliche Organisation für den Dauerbetrieb und keine sauber abgestimmte Schichtstruktur. Gleichzeitig wurde der Produktionsanlauf unter realen Bedingungen durchgeführt, das heißt mit sofortigen und verbindlichen Erwartungen an Lieferfähigkeit und Verlässlichkeit. Technisch war die Linie grundsätzlich funktionsfähig, jedoch nicht stabil im Anlauf. Die Anlagenverfügbarkeit lag bei ungefähr zwanzig Prozent. Wesentliche Ursachen waren ein Betrieb, der organisatorisch noch in einer Ein-Schicht-Logik gedacht und geführt wurde, sowie wiederkehrende Stillstände ohne klare Priorisierung. Die Störungsbehebung hing stark von Personen des Maschinenherstellers ab. In Summe war der Engpass weniger die reine Anlagentechnik, sondern die fehlende Kombination aus klaren Verantwortlichkeiten, verlässlichen Routinen und einer Steuerungslogik, die für den Dauerbetrieb geeignet ist.

Aufgabe:

Aus der Ausgangslage leitete sich eine klare Aufgabenstellung ab. Im Rahmen des Interim Mandats sollten die Flaschenproduktion vollständig gestartet, ein stabiler Produktionsbetrieb sichergestellt und eine effiziente Organisation für den Betrieb 24 Stunden am Tag, an 7 Tagen pro Woche, 365 Tage im Jahr, aufgebaut werden. Gleichzeitig musste die vereinbarte Leistung in Menge und Qualität erreicht werden. Ein weiterer zentraler Punkt war eine transparente, faktenbasierte Kommunikation mit dem Kunden, damit Erwartungen und tatsächliche Leistungsfähigkeit jederzeit synchronisiert bleiben. Der Anlauf durfte nicht als Laborphase verstanden werden, sondern musste vom ersten Tag an unter echten Lieferanforderungen funktionieren.

Lösung:

Die Lösung folgte einer bewusst klaren Abfolge, um in der Anlaufphase Überforderung und paralleles „Alles gleichzeitig" zu vermeiden. Das Leitprinzip war: Stabilität vor Output – und zwar auf Basis einer Lean- und Operational-Excellence-Systematik, die technische Ursachen konsequent adressiert und gleichzeitig eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung (KVP/Kaizen) etabliert. Ziel war ein Umfeld, in dem Schwächen offen benannt, Probleme faktenbasiert sichtbar gemacht und Lösungen gemeinsam im Team erarbeitet, umgesetzt und in Standards überführt werden.

Phase 1: Transparenz schaffen – „Stop the guessing" (Shopfloor, Daten, Priorisierung)

Zuerst wurde Linie 53 als Referenz- und Lernlinie definiert. Um aus reaktivem Firefighting auszusteigen, wurde ein Shopfloor-Management aufgebaut: tägliche Kurzbesprechungen mit klarer Agenda, visuellem Board und eindeutigen Eskalationswegen. Parallel wurden Störungen nicht nur „behoben", sondern systematisch erfasst, kategorisiert und priorisiert (Pareto-Logik: wenige Hauptursachen erzeugen den Großteil der Verluste). Damit wurde die Grundlage gelegt, um Ursachen nicht zu diskutieren, sondern messbar zu verifizieren.

Phase 2: Problemlösung systematisieren – Ursachen statt Symptome (PDCA, A3, 5-Why)

In der technischen Stabilisierung wurde konsequent mit PDCA gearbeitet: Problem sauber definieren, Ist-Zustand mit Fakten belegen, Ursachenanalyse durchführen, Gegenmaßnahmen testen, Wirksamkeit prüfen und anschließend standardisieren. Für wiederkehrende Störungen wurden A3-Problemlösungen genutzt, unterstützt durch 5-Why und (wo sinnvoll) Ishikawa. Entscheidend war dabei die gemeinsame Arbeit im Team: In kurzen, fokussierten Sessions wurden Schwachstellen offen angesprochen – ohne Schuldzuweisung – und Maßnahmen so formuliert, dass Verantwortlichkeit, Termin und erwarteter Effekt klar sind.

Phase 3: Stabilität in Standards überführen – „Best known way" (Standard Work, Übergaben, Visual Management)

Damit Verbesserungen nicht wieder „verpuffen", wurden funktionierende Lösungen in Standards überführt: klare Schicht- und Anlagenroutinen, definierte Übergaben, Checklisten für kritische Prozessschritte sowie visuelle Hinweise direkt am Arbeitsplatz (Visual Management). So entstand Schritt für Schritt eine belastbare Betriebsroutine, die unabhängig von einzelnen Personen funktioniert. Ergänzend wurden Eskalationsregeln  definiert („Wann wird was an wen eskaliert?"), um in Stillständen schneller zu entscheiden und sie konsequent abzuarbeiten.

Phase 4: OEE als Steuerungslogik – Wirkung messen und KVP verankern (OEE, Verlustarten, KPI-Cockpit)

Um die Wirkung der Maßnahmen objektiv nachzuweisen und KVP zu verstetigen, wurde ein Kennzahlen-Cockpit etabliert, das sich an der Gesamtanlageneffektivität (OEE) orientiert. OEE verbindet Verfügbarkeit, Leistung und Qualität zu einem Gesamtbild und macht vor allem die Verlustarten sichtbar (z. B. ungeplante Stillstände, Mikrostopps, Geschwindigkeitsverluste, Ausschuss). Damit konnten Verbesserungen gezielt dort angesetzt werden, wo der größte Hebel liegt – und ihre Wirkung wurde unmittelbar messbar. Verbesserungen wurden nicht „gefühlt", sondern über KPI-Trends nachgehalten und im Shopfloor-Rhythmus nachgesteuert.

Phase 5: Menschen befähigen – KVP als Kultur (Training, Qualifikationsmatrix, Ownership)

Parallel zur technischen Stabilisierung wurde die Organisation auf Dauerbetrieb ausgerichtet. Kern war die Befähigung des Teams: strukturierte Einarbeitung, Arbeitssicherheit, und eine Qualifikationsmatrix pro Schicht als Reifegradsteuerung. Ziel war, dass Mitarbeitende nicht nur „bedienen", sondern Abweichungen erkennen, benennen und selbst lösen können. Durch regelmäßige Gemba-orientierte Gespräche am Ort der Wertschöpfung wurde KVP zur Routine: Probleme sichtbar machen, gemeinsam lösen, Standard aktualisieren, Wirkung messen. Wo erforderlich, wurden personelle Entscheidungen getroffen, um Stabilität, Leistungsfähigkeit und Teamkultur nicht zu gefährden.

Phase 6: Skalierung absichern – zweite Linie als definierter Folgeschritt (Lernkurve nutzen)

Die zweite Produktionslinie wurde bewusst als nachgelagerte Phase definiert. Dadurch konnte die Organisation die Lernkurve der Referenzlinie nutzen, ohne Parallelüberforderung zu erzeugen. Die bereits aufgebauten Lean-Strukturen (Shopfloor, Problemlösung, Standards, Kennzahlenlogik) wurden so vorbereitet, dass sie auf Linie 52 skalierbar übertragen werden können.

Ergebnis:

Die Ergebnisse sind klar messbar und zeigen den Effekt der Stabilisierung in Technik, Organisation und Finanzen. Auf der Referenzlinie 53 wurde die Anlagenverfügbarkeit von ungefähr zwanzig Prozent auf über 97 Prozent erhöht. Ab dem 29. September 2025 lag die Verfügbarkeit stabil oberhalb von 89 Prozent. Ab 03. November über 97 Prozent, bei einem Zielwert von mindestens 95 Prozent. Der vereinbarte Ausstoß der Linie 53 wurde nachhaltig erreicht. Die Ausschussquote wurde im Ramp-up verbessert und im November 2025 unter 1,2 Prozent stabilisiert. Gleichzeitig wurde das Qualitätsziel von mindestens 98 Prozent im Normalbetrieb erreicht, aktuell lag die Qualität über 98 Prozent. Der Betrieb 24 Stunden am Tag an 7 Tagen pro Woche wurde seit dem 22. September 2025 durchgängig besetzt. Die Trainingsabdeckung einschließlich Arbeitssicherheit lag bei 96 Prozent. Die Qualifikationsabdeckung pro Schicht lag zum Betrachtungszeitpunkt bei ungefähr 50 Prozent und blieb damit der wichtigste Hebel für weitere Reife, mit einem Zielwert von mindestens 80 Prozent.

Auch finanziell war der Effekt der operativen Stabilisierung direkt sichtbar. Für November 2025 lag der Planwert für das EBITDA-Ergebnis bei 90.000 Euro. Der Ist-Wert lag bei 107.000 Euro. Für den Zeitraum September bis November 2025 wurde ein Ist Wert von 716.000 Euro ausgewiesen. In der Bewertung wurden als Treiber reduzierte Personalkosten durch hohe Anlagenverfügbarkeit, eine effiziente Schichtbesetzung im Dauerbetrieb sowie niedrige Instandhaltungskosten genannt, verbunden mit dem Hinweis, dass Rückstellungen für Instandhaltung bei längerer Laufzeit überprüft werden sollten.

Neben den Zahlen wurde vor allem die Steuerbarkeit des Standorts erreicht. Der Produktionsbetrieb wurde transparent und entscheidungsreif, weil Kennzahlen, Verantwortlichkeiten und Routinen zusammenwirkten. Der Ausstoß wurde reproduzierbar und unabhängiger von einzelnen Personen. Die Kommunikation mit dem Kunden wurde strukturiert, faktenbasiert und transparent gestaltet, sodass Erwartungen und tatsächliche Leistung synchronisiert blieben. Damit war der Standort nicht nur in der Lage, stabil weiter zu produzieren, sondern auch auf einer robusten Basis zu skalieren.

Für die Folgephase wurden verbleibende Themen klar benannt und in die Linienorganisation übergeben. Dazu gehörten die weitere Stabilisierung der Linie 52 als Phase 2, die Finalisierung von Schicht- und Prozessstandards, die weitere Erhöhung der Qualifikationsabdeckung pro Schicht, die Vervollständigung einzelner formaler Themen in Arbeitssicherheit und Hygiene sowie die Strukturierung von Material- und Werkzeuglagerung. Alle Punkte wurden priorisiert und mit klarer Verantwortlichkeit versehen. Die erarbeiteten Strukturen und Routinen sind in der Linienorganisation verankert und wirken unabhängig von der Interim-Funktion weiter; die Übergabe wurde abgeschlossen.

PROFIL VON ROBERT RESENEDER BEI UNITEDINTERIM – AUF DAS PROFESSIONELLE INTERIM MANAGEMENT SPEZIALISIERTE PLATTFORM FÜR DIE DACH-REGION

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