Automotive: Optimierung der Investitionsprozesse im Greenfield Projekt spart 50% an Zeit und 16% der Investitionskosten

Branche: Herstellung von KFZ-Teilen (Innenraum Dekor, Teile Fertiger Tier 1)

Linienfunktion: Einkauf (Projektmanager)

Thema: Beschaffung aller benötigter Capex Investitionen beim besten Lieferanten zum besten Preis und Termin.

Umsatz: über 1 Mrd. Euro (Gruppe) – Das Capex Volumen in diesem Projekt betrugt maximal 10 Millionen Euro

Mitarbeiter: 500 – 1.000 an vier Standorten

Ausgangslage:

Das Unternehmen wurde vor einigen Jahren von einer chinesischen Unternehmensgruppe incl. den Fertigungsstätten in Rumänien, Mexiko und China übernommen. Am deutschen Standort existiert keine Fertigung, sondern nur eine Musterabteilung.

Die Beschaffung von Capex Equipment wurde nicht nach best fit Gesichtspunkten umgesetzt, sondern bei seit Jahrzehnten bekannten Unternehmen. Der verantwortliche Mitarbeiter hat das Unternehmen nach kurzer Zeit wieder verlassen. Die verbleibende Organisation kann dieses Projekt wegen fehlenden Ressourcen nicht vollumfänglich abarbeiten.

Für Anfragen wurden bisher rudimentäre Lastenhefte bereitgestellt die zum großen Teil die Leistungsverzeichnisse der aktuellen Lieferanten dargestellt haben. Eine Vergleichbarkeit der Angebote war daher schwer möglich, aber unumgänglich um die Sourcing-Entscheidung beim Management genehmigt zu bekommen. Dadurch waren notwendige Vergaben nicht getätigt um den SOP im neuen Greenfield Werk in Osteuropa zu erreichen.

Einige der vorliegenden Angebote hatten bereits Lieferzeiten enthalten, die weit hinter dem SOP des Projekts lagen. Bei vielen Investitionsgruppen lagen nur unvollständige oder weit über dem Budget liegende Angebote vor.

Die längste bekannte Lieferzeit lag bei 20 Monaten nach technischer und kommerzieller Auftragsklärung, der FOT Termin lag zum Zeitpunkt des Projektstarts bei 10 Monaten nach aktuellem Datum.

Aufgabe:

Kurzfristige Erstellung eines Projektzeitplans mit ABC-Aufgaben. Priorisierungen und Abarbeitung dieses Plans.

Überarbeitung des Lastenhefts und der Vergabevertragsinhalte, sowie die Ergänzung der Lastenheftinhalte gemeinsam mit den Mitarbeitern des Engineerings.

Sofortige parallele Verhandlung mit den bisherigen sowie den potentiellen Lieferanten bezüglich der Erreichbarkeit der Liefertermine zum FOT.

Integrierung des Teams des Fertigungsstandorts in die Abläufe und Informationen. Umsetzung der Beschaffungen absteigend von der Lieferzeit.

Lösung:

Da dieses Projekt zum Start bereits extrem terminkritisch war wurden je ein Mitarbeiter aus dem Engineering und dem Einkauf zu einem Projekt-Team formiert, das sich mehrfach täglich über die Prioritäten und Aufgabenerledigungen abgestimmt hat. Zusätzlich wurde mit dem Management und dem zukünftigen Fertigungswerk ein Jour fixe für jede Woche vereinbart, um die Vergabeempfehlungen und Entscheidungen zu beschleunigen.

Für die Investition mit der bisher längsten bekannten Lieferzeit wurde gemeinsam mit dem Kunden eine Vereinbarung über eine Teilautomation getroffen, um die qualitätsrelevanten Komponenten zu priorisieren, und die gesamte (Lackier-) Anlage zwischen FOT und SOP (Start of Production) dann zu komplettieren.

Für die Lackieranlage wurde die Vergabematrix um eine Zwei Stufen-Anfertigung erweitert, um diese mit dem Endkunden OEM abzugleichen und genehmigen zu lassen.

In die Investition-Vergabeverträge wurde eine juristisch belastbare Termin Pönäle integriert und den Anfragedokumenten beigefügt.

In den ersten vier Wochen gelang es durch diese Maßnahmen einen Großteil der kritischen Investitionen in einen vergabefähigen Zustand zu bringen und deren technische Leistungsparameter größtenteils auf Stand zu bringen. Dies entspricht einer Reduzierung der Durchlaufzeiten für die Entscheidung von Großinvestitionen von mehr als 50 %.

Da bei der Abwicklung der Lackieranlage eine Kundenfreigabe notwendig war, wurde dieses bei weitem größte Einzelinvestitionsvolumen separat behandelt und zusätzlich mit einem Fallback Scenario zur Fremdvergabe der ersten Lackierumfänge bei einem Dienstleister in der Umgebung projektiert. Ziel war allerdings weiterhin die Freigabe des Kunden zu bekommen und bereits die ersten Musterfertigungen mit dem späteren Serienequipment zu bearbeiten.

Nachdem die ersten Sondermaßnahmen sichtbare Erfolge gezeigt hatten wurden diese Maßnahmen auf die weiteren weniger terminkritischen Investitionsteilprojekte gespiegelt.

Durch die frühzeitige Information der Kollegen des zukünftigen Fertigungswerks kamen interessante Zusatzanforderungen wie z. B. Servicelevel oder Reaktionszeiten nach Kontaktaufnahme zur Entscheidungsmatrix. Weiterhin wurden interessante lokale Player identifiziert und in den Supplier Pool aufgenommen.

In dieser Phase wurde klar, dass die offene und zielorientierte Zusammenarbeit des Engineerings, den zukünftigen Kollegen am Greenfield Standort in Polen und dem Einkauf existentiell für den Erfolg des Projekts ist. Zum selben Zeitpunkt wurde mein Projektmandat um weitere drei Monate verlängert.

Nach weiteren vier Wochen waren alle terminkritischen Investitionsgüter vergabefähig. Ab diesem Zeitpunkt war die Ampel im Terminplan auf grün.

Zusätzlich wurde im Fertigungsland ein bisher unbekanntes Unternehmen identifiziert, welches nach erster Betrachtung in der Lage war, eine Lackieranlage wie projektiert zu planen und zu installieren. Es wurden Referenzkunden befragt, wodurch sich die Annahme erhärtete. Zwischenzeitlich erhielt der Kunde die Kundenfreigabe inhouse mit einer Prototypenfertigung zu beginnen und die Lackieranlage dann nach ersten Fertigungsversuchen fertigzustellen. Einer Vergabe an externe Dienstleister blieb die Freigabe verwehrt. Nach einen Vor Ort-Audit beim lokalen Lackieranlagen-Hersteller und einer seiner Referenzanlagen ergab sich eine realistische Chance, in einem zweistufigen Verfahren die Lackieranlage termingerecht in Betrieb zu nehmen. Die zweistufige Fertigung kam dem Lieferanten sogar entgegen, da er hier seine Ressourcen besser planen konnte.

On top zur deutlich verbesserten Terminsituation ergab der Angebotsvergleich einen Preisvorteil des lokalen Anbieters gegenüber den bisherigen Lieferanten bei gleicher Qualität der prozessrelevanten Komponenten, die vorgegeben waren, von -16 %.

In Summe wurden 8 bestehende Lieferanten und 6 neue Lieferanten aus über 40 Lieferanten ausgewählt. Der FOT und SOP wurde in Termin und Qualität durchgeführt und vom Kunden freigegeben.

Die aus der Firma gefertigten Teile befinden sich inzwischen erfolgreich im Feld. Alle in diesem Projekt erarbeiteten Kommunikationswege und die zur Shareholder-Entscheidung überarbeiteten Dokumente sind weiterhin etabliert und in Benutzung. Dieses Projekt hat gezeigt, wie mit offener, klarer und ergebnisorientierter Vorgehensweise Entscheidungen deutlich beschleunigt wurden und letztlich das Ergebnis des Projekts sowohl in Termin Qualität und Kosten extrem positiv beeinflusst haben.

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