Sondermaschinenbau: Aus der Liquiditätskrise in nachhaltiges Wachstum

Branche: Sondermaschinenbau (Solar, Halbleiter, Medizintechnik) mit 3 Standorten und internationalen Servicestützpunkten

Linienfunktion: Phase 1: Berater in einer Liquiditäts- und Vertrauenskrise; Phase 2: CFO in der Wachstumsphase.

Themen: Restrukturierung, Effizienzsteigerung, Neupositionierung, Business Development

Umsatz: 70 Mio. Euro

Mitarbeiter: ca. 350

Ausgangslage:

Eine inhabergeführte Unternehmensgruppe im Sondermaschinenbau (spezialisiert auf Solar, Halbleiter und Medizintechnik) geriet in ein schwieriges Marktumfeld: Der globale Markt war von stark schwankender Nachfrage und verzögerten Investitionen geprägt. Gleichzeitig boten neue internationale Anwendungsbereiche große Wachstumschancen, allerdings nur für agile und effiziente Marktteilnehmer.

Intern steckte das Unternehmen in einer akuten Ertragskrise. Sinkende Erträge, Liquiditätsengpässe und verfehlte Jahresziele trafen auf eine Kostenstruktur, die für deutlich höhere Umsätze ausgelegt war. Um die Finanzierung zu sichern, forderten die Banken eine externe Überprüfung der Businessplanung sowie ein monatliches Reporting. In dieser kritischen Phase holten mich die beiden geschäftsführenden Gesellschafter als Managementberater an Bord.

Herangehensweise:

Meine erste Aufgabe war eine schonungslose Bestandsaufnahme, um die aktuelle Unternehmenslage kurzfristig und realistisch einzuschätzen. Gemeinsam mit dem Leiter Controlling plausibilisierte ich die gesamte Geschäftsplanung, von der Bilanz und GuV über die Liquiditätsanalysen bis hin zu den operativen Einzelplänen für Vertrieb, Produktion, Einkauf, Personal und Investitionen. Durch die detaillierte Analyse der Projektsituationen und Kostenstrukturen wurden der tatsächliche Finanzierungsbedarf ermittelt und erste Hebel zur Ergebnisverbesserung identifiziert.

Ein weiterer Schwerpunkt lag auf der Überprüfung der Führungsstrukturen sowie der Aussagefähigkeit von Controlling und Reporting. Parallel dazu wurde das bestehende Geschäftsmodell auf seine Zukunftsfähigkeit geprüft, um eine verlässliche und klare Perspektive für die Fortführung des Unternehmens zu erarbeiten.

Herausforderungen:

Akuter Handlungsbedarf bestand vor allem bei der Liquidität, die durch eine Vielzahl paralleler Entwicklungen und Projekte massiv unter Druck stand. Gleichzeitig musste die hohe Unternehmenskomplexität reduziert und die operativen Strukturen effizienter gestaltet werden. Trotz der angespannten Krisenlage legten die Gesellschafter großen Wert darauf, das Unternehmen nicht nur zu stabilisieren, sondern nachhaltig und wachstumsorientiert für die Zukunft aufzustellen.

Erste sichtbare Ergebnisse:

Die Auswertungen bestätigten, dass das Geschäftsmodell durch die definierten Optimierungen wirtschaftlich stabil und zukunftssicher ist. Insgesamt wurde ein Einsparpotenzial von 1,0 bis 1,5 Mio. Euro identifiziert. Rund 700.000 Euro entfielen dabei auf den Einkauf durch die Einführung einer neuen Dispositions-Plattform und ein professionelles Lieferantenmanagement.

Im Vertrieb wurden ungenutzte Auslandspotenziale adressiert, was den Aufbau zusätzlicher internationaler Servicestützpunkte erforderte. Zur Reduzierung der Komplexität wurde ein unrentabler Geschäftsbereich geschlossen. Dank wachsender Vertriebserfolge in Asien blieb die Personalstruktur dennoch stabil, sodass größere Entlassungen vermieden werden konnten. In der Summe konnte ein realistischer, positiver Entwicklungspfad für das Unternehmen aufgezeigt werden. Nach ausführlichen Gesprächen mit den Finanzpartnern schlossen diese daraufhin die kurzfristige Finanzlücke.

Vom Berater zum Interim-CFO

Im gleichen Jahr verlies der kaufmännische geschäftsführende Gesellschafter das Unternehmen. Eine deutsche Beteiligungsgesellschaft übernahm als Minderheitsgesellschafter seine Anteile an der Gruppe. In dieser Phase wandelte der verbleibende geschäftsführende Gesellschafter mein Beratungsmandat in ein Interim-Mandat als CFO der Unternehmensgruppe um. Meine Aufgabe war es nun, das angestrebte Umsatzwachstum mit umzusetzen und weiter die Effizienz durch verstärkte Digitalisierung zu steigern.

Effizienzsteigerung

In meiner Funktion als Interim-CFO übernahm ich die Verantwortung für die gesamten kaufmännischen Funktionen wie Controlling, Einkauf, Finanz- und Rechnungswesen, Personal sowie IT und Organisation. In der ersten Phase stand weiter die Effizienzsteigerung im Vordergrund: Ich baute das integrierte Projektcontrolling aus und optimierte die Projektmanagement-Organisation, um klare Verantwortlichkeiten und eine durchgängige Steuerung sicherzustellen. Die Gesellschaftsstrukturen wurden gestrafft: eine Tochtergesellschaft wurde verschmolzen und die IT-Plattform (ERP, Netzwerk) wurde vereinheitlicht. Durch die Digitalisierung des zentralen Dispositionsprozesses wurden die Durchlaufzeiten verkürzt und die Fehlerquote reduziert, was zu weiteren Kosteneinsparungen führte. Zur weiteren Verbesserung der kaufmännischen Transparenz und der Professionalisierung des gesamten Planungsprozesses führte ich eine Planungssoftware ein und das interne Prozessportal wurde durch Funktions-KPIs ergänzt. Zusätzlich wurde eine neue Führungsstruktur etabliert.

Realisierung des Umsatzwachstums

In der zweiten Phase lag mein Fokus auf der Umsatzsteigerung. Nach intensiven Verhandlungen wurden die Finanzierungslinien um 30 % erweitert und durch Mezzanine-Kapital sowie Innovationsdarlehen ergänzt. Eine separate Immobilienfinanzierung rundete den Rahmen ab. Parallel positionierten wir die Gruppe strategisch als Systemanbieter neu, was die Attraktivität für Großprojekte deutlich steigerte. Zur Kapazitätserweiterung wurden ein angrenzendes Hotel als Bürofläche sowie ein Produktionsgebäude erworben und der Stammsitz ausgebaut. Dank des starken regionalen Images konnte der zusätzliche Personalbedarf in der Produktion zeitnah und flexibel gedeckt werden.

Ergebnisse

Nach zwei Jahren intensiver Arbeit konnten wir eine erhebliche Effizienzsteigerung und nachhaltige Ertragssteigerung erzielen. Die kaufmännischen Controlling-Strukturen wurden über alle Standorte eingeführt und die neu entstandenen ausländischen Servicestützpunkte an die einheitliche IT-Plattform angeschlossen. Der Umsatz des Unternehmens stieg um 50 % bei einem EBIT von rd. 10 %. Die Mitarbeitenden wuchsen auf etwa 350 an.

Mit diesen Maßnahmen habe ich das Unternehmen in eine stabile Position geführt, die auf künftiges internationales Wachstum vorbereitet war. Die Effizienz und Flexibilität der Unternehmensstruktur waren auf einem hohen Niveau, und die optimierte Ausrichtung auf den internationalen Markt versprach nachhaltiges Wachstum. Die Unternehmensgruppe war nun bereit, von den sich bietenden Chancen im internationalen Markt umfassend zu profitieren. 

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