Sondermaschinenbau: Standortleitung in der Restrukturierung

Branche: Sondermaschinenbau / Verpackungsmaschinen für Lebensmittel

Linienfunktion: Technik/Produktion (Projektleiter Gesamtprojekt)

Thema: Restukturierung, Immobilien

Umsatz: ca. 18 Mio. Euro

Mitarbeiter: 150

Ausgangslage und Aufgabenstellung:

Bevorstehende Restrukturierung der deutschen Tochtergesellschaft, geplanter Personalabbau von ca. 25 %. Besonderheit: offene Verhandlungen zwischen der Gruppen-Geschäftsleitung und der Arbeitnehmervertretung ohne abgeschlossenen Interessensausgleich, erhöhter Zeit- und Entscheidungsdruck

Ursprüngliche Aufgabe:

(1) Identifikation zusätzlicher Kostensenkungspotenziale

(2) Wirtschaftliche Bewertung strategischer Handlungsoptionen

(3) Vorbereitung und teilweise Umsetzung restrukturierungsrelevanter Entscheidungen

Vorgehen:

(1) Schnelle Einarbeitung vor Ort (Kennzahlen, Organisation, Prozesse)

(2) Strukturierte Analyse der Immobilien- und Flächenstrategie

(3) Vergleich mehrerer realistischer Szenarien (Bestand / Neubau / Sale-and-Rent-back)

(4) Enge Abstimmung mit Gruppen-Geschäftsführung

Ich habe vor Ort neben den leistungswirtschaftlichen Zahlen auch geprüft, welche Optionen das Einbeziehen der firmeneigenen Immobilie in die Restrukturierung bieten könnte. Dazu zog ich die wichtigsten Merkmale der Immobilie heran und setzte diese in Bezug zu den geplanten zukünftigen Unternehmens-Kennzahlen (Raum- und Flächenbedarf, geplantes Leistungsportfolio). Die Bewertung der derzeitigen Immobilie (Größe, Zuschnitt, Verkehrslage, technische Ausstattung, erwarteter Modernisierungsbedarf, zu erwartender Verkaufspreis) ergänzte ich durch ein Brownfield-Konzept für einen neuen Standort in der Region. Darüber hinaus untersuchte ich auch eine Sale-and-Rent-back Variante der Bestands-Immobilie.

Ergebnisse

(1) Entscheidungsvorlage zur Immobilienstrategie mit klarer wirtschaftlicher Empfehlung

(2) Umsetzungs- und Zeitplan für ein kostenoptimiertes Downsizing im Bestandsgebäude

(3) Beauftragung erster baulicher Maßnahmen

Im Resultat konnte keine Variante die wirtschaftlichen Vorgaben erfüllen. Begründet war dies durch den erkennnbar niedrigen Verkaufserlös sowie durch hohe Kaltmiete in Verbindung mit notwendigen Start-Investitionen am neuen Standort (z.B. Krananlage für Montagehalle).

Ich empfahl als klare wirtschaftliche Empfehlung einen Umsetzungs- und Zeitplan für ein kostenoptimiertes Downsizing im Bestandsgebäude. Die Umsetzungsplanung und der Zeitplan waren fertig, die Bestellungen für diverse bauliche Umbauten ausgeführt.

Mandatserweiterung: Interimistische Standortleitung

(1) Übernahme der Standortleitung nach Ausscheiden des lokalen Geschäftsführers

(2) Sicherstellung des operativen Tagesgeschäfts

(3) Führen der lokalen Organisation in einer Phase hoher Unsicherheit

(4) Aufbau eines stabilen Arbeitsverhältnisses mit dem Betriebsrat (regelmäßiger Austausch)

Da noch immer kein Interessensausgleich vereinbart war, entstand ein kritischer zeitlicher Verzug im Restrukturierungs- und Transformationsprozess. Außerdem musste jetzt noch ein Führungsvakuum am Standort vermieden werden, da der bisherige Geschäftsführer ausschied. Deshalb wurde ich ab Mai 2025 mit der interimistischen Leitung des Standorts beauftragt, während der CEO die Geschäftsführung übernahm.

Der Auftrag lautete, das Tagesgeschäft zu organisieren, die Führung am Standort temporär zu übernehmen und die angespannte Situation mit allen Stakeholdern so lange zu managen, bis ein Interessensausgleich erreicht war und ein festangestellter Standortleiter bereitstehen würde.

Ich führte in kurzer Zeit zahlreiche Gespräche mit Führungskräften und Mitarbeitern. Gleichzeitig baute ich einen guten Draht zum Betriebsrat auf und tauschte mich mit dem Betriebsrats-Gremium wöchentlich aus. Ich gewann rasch einen tieferen Einblick in die Organisation (und auch in die „hidden topics"), erkannte notwendige prozessuale Änderungsbedarfe und beurteilte die handelnden Personen. Ich erstellte einen Aktions- und Zeitplan („Unternehmen XX 2030"), der auch den Entwurf zur Neuaufstellung und Ausrichtung der Organisation umfasst. In der folgenden Diskussion mit der Geschäftsführung gelang es mir, mehrere wesentliche Veränderungen und wichtige Verbesserungen zu erreichen:

(1) Der lokale Vertrieb erhält zukünftig eine durchsetzungsstarke Führungskraft, die gerade die Angebotserstellung qualitativ verbessern und beschleunigen soll

(2) für das Engineering wird eine Leitung mit langjähriger Konstruktionserfahrung, fundierten Rationalisierungskenntnissen und Erfahrung im „order to cash" gesucht

(3) das Engineering wird in die arbeitsteiligen Bereiche „Projekte" sowie „Standards & Technologie" unterteilt. Durch mehr Standards soll die Durchlaufzeit verkürzt werden.

(4) Der Einkauf wird fokussiert und personell verstärkt mit klarem Fokus auf die weltweite Beschaffung von standardisierten Baugruppen/Maschinen

Ergebnis

(1) Stabilisierung eines restrukturierungsbetroffenen Standorts (Kundenaufträge in-time erfüllt)

(2) Vermeidung wirtschaftlich nachteiliger Standortentscheidungen (Standort Downsizing)

(3) Klare Führung in einer Übergangsphase (Stakeholder-Management)

(4) Entwicklung eines abgestimmten strategischen Ziel- und Zukunftbilds („Unternehmen XX 2030")

Anfang November konnten die beabsichtigten Personalabbaumaßnahmen begonnen werden. Die organisatorischen Änderungen waren aus arbeitsrechtlichen Gründen noch nicht umsetzbar. Sie müssen zwischen Betriebsrat und neuem Standortleiter (ab Dezember an Bord) noch diskutiert werden.

PROFIL VON RÜDIGER KLEINEVOSS BEI UNITEDINTERIM - AUF DAS PROFESSIONELLE INTERIM MANAGEMENT SPEZIALISIERTE PLATTFORM FÜR DIE DACH-REGION

Mooseweg 4
84088 Neufahrn

Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!

+49 172 139 15 71