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Case-Studies und Blogbeiträge von professionellen Interim Managern und Interim Managerinnen

Brand-Gefahren 1 (6) - Ist Ihre Marke feuerfest?

Haben Sie aus der letzten Krise gelernt und sind für die nächste Prüfung gerüstet?

Das heikelste Thema im Brand Management ist das Verdrängen von Marken-Risiken und Aufschieben von „Feuerschutz". 

Bei keiner anderen „Krankheit" lauern so viele existenzgefährdende Schäden und sind Profis so rar.

In einer positiven Sicht eröffnen sich aber auch riesige Potentiale. 

So haben Sie die Chance, sich relativ einfach und deutlich von der Konkurrenz abzusetzen und an PRO-fil zu gewinnen.

In der sechsteiligen Blogserie „BRAND-Gefahren" teile ich Wissen, Können und Haltung im Risiko Management von Marken. 

Dazu gehören persönliche Höhen und Tiefen, Fehler und nützliche Lektionen. 

Diese speisen sich beruflich aus 25 Jahren Marketopia, 30 Branchen, 40 Unternehmen und 127 Marketingprojekten. 

Für die Selbst- und Fremdführung des Entscheiders liefert mein Leistungssport (170 Wettkämpfe, 30.000 Trainingsstunden) nährreiches „Futter".

Bestimmt können Sie viele wertvolle Erkenntnisse aus meiner Praxis und Tipps für Ihre Anwendung sammeln. 

Ohne sie, wird's brenzlig!

Ziel der Serie ist es, Sie und Ihre Marke vor einem zerstörerischen Brand zu schützen.

Sie haben jetzt zwei Optionen:

A. Wenn Sie zu den „Unterlassern" und „Grob Fahrlässigen" gehören und Ihre Marke dem Feuer opfern wollen,

sollten Sie jetzt abbrechen und sich wieder den B- und C- Aufgaben widmen.

B. Wenn Sie Ihre Marke brandfest machen wollen UND die Chance zum Vorsprung ergreifen möchten,

sind Sie hier goldrichtig und sollten unbedingt weiterlesen.

Wenn Sie sich zum Wohle Ihrer Marke für B. entschieden haben,

werde ich in der Blogserie folgenden Fragen und Themen beleuchten:

Blog 1 (6) BRAND-Gefahren – Ist Ihre Marke feuerfest?

Blog 2 (6) BRAND-Gefahren – Feuerschäden

Blog 3 (6) BRAND-Gefahren – Management

Blog 4 (6) BRAND-Gefahren ­­­­­­­­­­- Analyse

Blog 5 (6) BRAND-Gefahren – Konzeption

Blog 6 (6) BRAND-Gefahren – Implementierung und Kontrolle

Los geht's mit der ersten "Baustelle Feuerfestigkeit".

1. Status

Die Herausforderungen für Unternehmen und Markenverantwortliche steigen.

Aus externer Perspektive wird das schnelllebige und anspruchsvolle Umfeld in Form von Markt, Wettbewerb und Kunden unbeständiger und unsicherer. Dazu gehören zum Beispiel stagnierende und schrumpfende Märkte, zusätzliche ausländische Wettbewerber, illoyale sowie überaus wählerische Kunden, digitale Disruptionen und kriminelle Angriffe (Hacker, Shitstorms, Marken-Piraterie).

Aus interner Perspektive wird aufgrund zunehmender Geschwindigkeit (z.B. bei Produkteinführungen) und Auswahlmöglichkeiten (z.B. Medien, Kanäle, Kontaktpunkte) die Analyse und Steuerung von Marken komplexer und mehrdeutiger.

So ist es nicht überraschend, dass sich für das Unbeständige (volatil), Unsichere (uncertain), Komplexe (complex) und Mehrdeutige (ambivalent) ein englisches Akronym etabliert hat: V.U.C.A.

Wenn schon alles so ungewiss ist, dann ist es angenehm, mit zumindest zwei Konstanten kalkulieren zu können:

A. Das (Marken-) Leben fließt immer weiter. Erfolg ist nicht dauerhaft. Er ist nur gemietet und muss immer wieder erkämpft werden. Die „Miete" ist jeden Tag fällig.

B. Es ist garantiert, dass die nächste Marken-Prüfung unausweichlich kommt. Nach der Krise (z.B. Pandemie, Lieferengpässe, Inflation) ist vor der Krise. So dürfte die Cyberkriminalität weiter steigern und eine wesentliche Bedrohung der nächsten Jahre werden.

Der beständige Wandel bzw. die Instabilität ist eine Gefahr und erhöht die Wahrscheinlichkeit von Fehlern.

Das Risiko, in eine Krise zu geraten, liegt in der Natur des Lebens.

Einer meiner Mandanten traf es auf den Punkt:

„Es gibt nur zwei Arten von Marken: Solche, die eine Krise schon hatten und jene, die eine Krise noch durchzustehen haben."

Zu den größeren Brand-Gefahren und -Schäden gehören Marktanteils-, Umsatz- und Gewinneinbruch, Entlassungen, Insolvenz, Konkurs, Erpressungen, Markenskandale und Markenverunglimpfungen.

Das Risiko, selbst betroffen zu sein, hat faktisch zugenommen. Gefühlsmäßig ebenfalls. Viele Medien befeuern entsprechende Ängste. Sie leben vom Alarmismus. Ihre Auflagen, Quoten und Klicks steigen mit der Anzahl von Blaulicht- und Skandal Meldungen. Populistische Politiker und Verschwörungstheoretiker mit Fake News profitieren ebenfalls. Manche Krisen sind mediale Krisen ohne Spiegelung in der Realität. Dennoch können sie schmerzen. Manchmal sogar umbringen.

2. Prävention

"Alle Menschen sind klug - die einen vorher, die anderen nachher ..." (Voltaire) 

Der beschriebenen Entwicklung tragen z.B. (als Reaktion auf die Finanzkrise) die Basel II-Vorschriften und die Kredit-Ratings der Banken Rechnung.

Einen Bedarf für ein präventives Risiko-Management-System hat auch der Staat erkannt und im Mai 1998 das KonTrag eingeführt. Hier wird nach §91 Abs. 2 AktG der Vorstand verpflichtet, „…geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden."

Intensive rechtliche und Corporate Governance-Diskussionen weisen darauf hin, dass diese für börsennotierte Aktiengesellschaften entwickelte Vorschrift, auch auf andere Gesellschaftsformen ausgeweitet werden wird.

2.1 Wie gehen Mandanten mit diesem Thema um?

Vereinfachend lassen sich die Unternehmen in drei risikobezogene Kategorien einteilen.

Kategorie eins umfasst die Vorbilder, die sowohl tangible (z.B. Gebäude, Maschinen, Fahrzeuge, Forderungen, Währungen) als auch intangible (z.B. Marken, Knowhow) Risiken in allen Unternehmensfunktionen professionell managen.

Sie richten sich nach der Regel „If you do not actively attack the risks, they will actively attack you" (vgl. Tom Gilb in Romeike, 2005, S. 460).

Kategorie zwei beinhaltet die halbherzigen Unternehmen, die nur tangible Risiken abdecken.

In der dritten Kategorie sammeln sich die fahrlässigen Unternehmen, die tangible und intangible Risiken kaum oder gar nicht steuern.

Zahlenmäßig stellt die zweite und dritte Kategorie leider das mit Abstand größte Kontingent.

2.2 Woran liegen Halbherzigkeit und Fahrlässigkeit?

Ich vermute stark, dass der akute Leidensdruck fehlt. Salopp formuliert: „Der Kittel brennt noch nicht." Insbesondere die (noch) erfolgreichen Unternehmen verharren, sind unvorsichtig und unterschätzen die Gefahr.

Die Ursachen für solche Denk- und Verhaltensweisen werden von psychologischen Untersuchungen damit erklärt, dass

ca. 80 % der Menschen Risiken verdrängen,

10 % sich fürchten, aber nichts tun

und nur 10 % den Risiken entgegenwirken.

Ein menschlicher und verständlicher Charakterzug. Auch ich tappe regelmäßig in diese Falle. Ist das aber schlau?

Gerade wir Marketeers sind besonders anfällig. In unserer bunten, rasanten und zielbewussten Welt geht der Blick als Schönwetterkapitän meist nach oben und vorne. Ob die Marke sturmfest ist, zeigt sich jedoch nicht unter blauem Himmel und glatter See voraus. Unsere eitlen Publikationen, Reden, Beiträge und Postings bestehen zu 99 % aus Erfolgsmeldungen und Selbstlob.

Von Risiken, Fehlern und Schwächen ist bei LinkedIn, XING und Instagram selten die Rede. Dem Mantra des „höher, schneller, weiter" wird gehuldigt, dem kurzfristigen Erfolg wird vieles geopfert, der langfristige Schaden (grob fahrlässig) für den Markeninhaber übersehen und ignoriert. 

Ganz wie bei den verführerischen Volkskrankheiten Alkohol, Nikotin und Zucker. Die verführerische Belohnung kommt sofort, die hohe Rechnung später. Bei allem Wertvollen ist es umgekehrt: Erst die mühsame und langfristige Saat, sehr viel später die Ernte.

2.3 Welche Folgen hat Risiko-Ignoranz?

Die „Kopf-in-den-Sand-Taktik" führt zu einem Ausgeliefertsein. Die Passivität und Prokrastination führt geradewegs in die Opferrolle. Ganz wie das Rheinländer-Gesetz „Et hat no imma jot jejange" (Übersetzung: "Es ist noch immer gut gegangen.").

Kennen Sie den ...?

„Unser neuer Chefstratege ist Chinese! Wirklich? Ja, er heißt WATT NU."

Selbstverantwortung und Gestaltung sieht anders aus. Ist das Ihr Verständnis von Führung? Die Aufschieberitis und das „Warten auf Godot" verringert massiv den Handlungsspielraum bei Risikoeintritt bzw. Schaden.

Von hochbezahlten Führungskräften erwarten Kapitalgeber und schutzbefohlene Mitarbeiter mehr. Könnten Marken sprechen, würden sie laut nach Hilfe schreien. Ständiges Steuern auf Sicht und dauerhaftes Improvisieren und Reagieren sind ihnen zu wenig. Zufallserfolge zu selten und nicht wiederholbar. Für sie ist Hoffnung keine Strategie (H.I.K.S.). Sie verlangen Führung im engsten Sinne des Wortes, Voraussicht und angemessene Aktivität.

Gerade jetzt haben Corona-Schock, Erregungs- sowie Haltungsjournalismus, überlaute Internetminderheiten und Aktivisten den Anspruch nach Führung noch verstärkt.

2.4 Wollen Sie mit dem Rücken an die Wand gepresst werden und vor Schock erstarren? Ohne Plan B?

Ein besonderer Handlungsbedarf besteht bei der Marke und entsprechenden, nicht sichtbaren Risiken. Sie sind wie Eisberge in der Natur, verbergen sich und stellen die größten Gefahren dar. Finanzielle Marken-Werte sind beträchtlich. In manchen Fällen sind sie Millionen und Milliarden wert und betragen mehr als 70 % des Unternehmenswertes. Auch die Budgets haben teilweise einen Anteil von bis zur Hälfte des Umsatzes. Sollte diese Bedeutung nicht mehr als überzeugend sein, um diesen zählbaren „Schatz" abzusichern?

Als Freiberufler begegne ich häufig kurzfristig denkenden Mandanten, die diese Risiken „unter den Tisch " kehren und/oder sie unterschätzen. Diese passive und fahrlässige Haltung ist vor allem bei angestellten, kurzfristig denkenden und karriereorientierten Managern anzutreffen. Sie überschätzen die Marken-Resilienz. Aus meiner Sicht ist das brandgefährlich! In diesen Fällen ist der Begriff Manager besser durch „naive Verwalter" zu ersetzen. Feuerfeste Marken benötigen allerdings keine „Amtsinhaber", sondern „Leader".

2.5 Vorbilder

Charismatische und verantwortungsvolle Unternehmensinhaber wie Wolfgang Grupp von Trigema sind echte Führer. Sie denken in Generationszeiträumen von 20 Jahren, werden in der Regel aus Schaden klug und sehen der Wahrheit ins Auge. Sie sind ihren Familien und anderen Anspruchsgruppen stark verpflichtet, bauen vor und errichten eine Brand-Wehr.

In meiner Verantwortung als 3M-Brand Manager spürte ich väterliche Gefühle. Als „Vater" von drei Marken und der Marketing-Verantwortung für ca. 100 Produkte liebte ich diese wie meine Babies. Entsprechend schützte ich sie wie meinen Augapfel. So plante ich ihren Marken- und Produktlebensweg weit im voraus und versuchte allen Gewittern und Stürmen auszuweichen.

Es ist namentlich wie inhaltlich schizophren, dass viele BRAND Manager, sich so wenig um die Vorsorge ihrer Brand kümmern. Müssten nicht gerade diese Stelleninhaber mehr „Owner" als Verwalter sein? Sollte man sie in ihrer Verantwortung als Wächter der Marke zwingen, eine sinnvolle Feuer-Versicherung für ihre Brands abzuschließen? Der Marken-Claim der Deutschen Vermögensberatung könnte ein guter Ratgeber sein: „Früher an Später denken!"

Nebenbei: Keine andere Nation hat pro Kopf so viele - häufig auch überflüssige - Versicherungspolicen abgeschlossen. Seltsamerweise bleibt aber der große Vermögensschatz Marke mit Habenanteil von bis zu 70 % mehrheitlich ungeschützt.

Helmut Maucher, Ex Generaldirektor des weltgrößten Markenartiklers Nestle, brachte die immense Markenverantwortung mit seinem Buchtitel „Marketing ist Chefsache" zum Ausdruck. Mit diesem Credo drückte er seinem Marken-Haus den Stempel auf. So war es eine gute Entscheidung, ihn später zum Ehrenpräsidenten zu ernennen.

Der berühmteste Marketing Wissenschaftler Philip Kotler unterscheidet drei Arten von Unternehmen. „Die einen, die dafür sorgen, daß etwas geschieht. Die anderen, die beobachten, wie etwas geschieht. Und solche, die sich darüber wundern, was geschehen ist."

Wo, Hand aufs Herz, stehen Sie?

Wenn Sie sich in Kotlers Kategorien zwei (Beobachten) oder drei (Wundern) einordnen, sind Sie nicht alleine: Wenige trauen sich, proaktiv die Problematik anzupacken. Sie setzen sich als Opfer lieber auf des Teufels liebstes Möbelstück: Die lange Bank.

Haben Sie schon abwartend Platz genommen und geben sich allein der Hoffnung hin?

Sollte es Ihrem Unternehmen gerade gut gehen, sind Sie besonders gefährdet.

Natürlich habe ich Verständnis für die „Beobachter" und „Wunderer".

Nach 25 Jahren „Marketopia" kenne und verstehe ich Ihr tägliches Irrenhaus. Ich beobachte, wie rasend Ihre Projekte, Kollegen und Kampagnen wechseln. Wie turbulent und hechelnd Ihr Tag sein kann. Wie Sie unter Druck stehen. Ausgedünnte Personaldecken und Einstellungsstopp sind mir leidvoll sehr bekannt. Wo soll da noch Platz für ein weiteres Projekt sein? Zumal es sich erst mit langem Atem bezahlt macht. Und die Lorbeeren erst spät einfährt.

Als Sporttrainer formuliere ich es so:

Je mehr Sie für Ihre Fitness tun, desto eher vermeiden Sie Verletzungen und desto größer Ihre neue Bestleistung.

2.6 Ihre Lösung

Apropos Trainer. Wollen und müssen Sie immer, alles, selbst machen?

Wie stehen Sie zur Auslagerung an einen Freiberufler? Beim Einsatz einer Agentur ist die Fremdvergabe doch auch Standard ... !

Vorausdenken und Wappnen erhält die Manövrierfähigkeit eines Unternehmens in schweren Zeiten!

Sie haben die Wahl: Mächtig oder ohnmächtig?

Je länger Sie aktivem Risiko-Management aus dem Weg gehen, desto geringer ist der Handlungsspielraum beim Schadenseintritt.

Die Weisheit der Leuchtturmwärter und Kapitäne könnte uns inspirieren, vorzusorgen und ins Tun zu kommen:

„Rettungsboote werden nicht im Sturm gebaut!"


Ausblick:

Im zweiten Blogbeitrag werde ich anhand von konkreten Beispielen mögliche Brand-Herde aufzeigen.

Ziel ist es, sich eine feine Spürnase anzutrainieren. Ganz nach dem Motto „Gefahr erkannt, Gefahr gebannt".

Die Feuerwehr hat dafür übrigens Brandmittelspürhunde. Erst wenn alle fünf Sinne aktiviert sind, lassen sich Schutzmaßnahmen entwickeln. Haben Sie Ihre Antennen schon scharf gestellt?

Sollte Ihnen und Ihrer Marke mittlerweile ganz warm geworden sein und Ihnen genau dieses oder andere Marketing-Themen unter den Fingern brennen, können Sie mich jederzeit komfortabel kontaktieren. Wo andere raus joggen, renne ich rein ...

Jochen J. Schmahl
Profil bei UNITEDINTERIM

Leuchtturm Fleher Sand

Rheinkilometer 734,4

Strandweg 2
41468 Neuss

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+49 162 866 21 43

Literaturverzeichnis

Benrath: Die digitale Unterwelt, FAZ, S. 20, 15.11.2021

Bruhn: Marketing, 8. Auflage 2007, Gabler, Wiesbaden, S. 144 – 147

Brunnermeier: Die resiliente Gesellschaft, Aufbau Verlag, Berlin, 2021

Dederichs: Risiko-Management und Risiko-Controlling, Vahlen, 2004

Esch: Strategie und Technik der Marken-Führung, Vahlen 2018

Esch/Vallaster: Mitarbeiter zu Marken-Botschaftern machen, Markenartikel 2/2004, S. 8-12; 46-47

Esch: Leben die Mitarbeiter ihre Marke?, FAZ, 9.1.2006

Esser, Schmidt: Markenbewertung etabliert sich auf der Top-Management-Agenda, Insights 5, ohne Jahrgang, Internetveröffentlichung unter www.bbdo-consulting (Abruf 27.6.2006)

Fasse: Risk-Management im strategischen internationalen Marketing, 1995

Fikar: Risikomanagement im Marketing, Peter Lang Verlag, Europäische Hochschulschriften, Bd. 3007, 2003

Gaulke: Risikomanagement in IT-Projekten, Oldenbourg Verlag, 2. Auflage, 2004

Gleißner/Romeike: Risikomanagement und Scorecard, 2005

Joachimsthaler/Pfeiffer: Getting the most out of your branding effort,, Markenartikel 4/2002, S. 38-41

Kriegbaum: Marken-Controlling, ohne Jahrgang

Muchna: Strategische Marketing-Früherkennung auf Investitionsgütermärkten, 1988

Müller: Frühaufklärungssysteme im Rahmen des Marketing-Controlling in Pepels: Marketing-Controlling-Organisation, Erich Schmidt Verlag, 2003

Romeike/Finke (Hrsg.): Erfolgsfaktor Risiko-Management, Gabler, 2003

Romeike: Modernes Risikomanagement, 2005

Schiller: Risikomanagement Marken-Tools, in absatzwirtschaft marken 2005

Schiller: Brand-Gefahren bannen, in acquisa 02/2005

Schiller: Marken-Risikomanagement. Ohne Jahrgang

Schmahl: Marken-Controlling in Pepels (Hrsg.): Marketing-Controlling-Kompetenz, Schmidt, 2003

Wolfgang Stahl: Risiko- und Chancenanalyse im Marketing, Europäische Hochschulschriften, Bd. 1245, 1992

Welche Ressourcenverteilung bestimmt Wachstum und ...
Automotive: Krisenmanagement in Vertrieb & Projekt...
 

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