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Case-Studies und Blogbeiträge von professionellen Interim Managern und Interim Managerinnen

FMCG: ERP-Implementierung – Prozesse versus Datenmodell

Hans Rolf Niehues - Unternehmensnavigation

Branche: Ernährung (Fast Moving Consumer Goods)

Funktion: IT und Finanzen (Berater - Change Agent)

Thema: ERP-Implementierung, Microsoft Business Central, TARGIT. Business Intelligence

Umsatz: 500 Mio. Euro

Mitarbeiter: 470

Aufgabe:

(1) Kritische Revision des Lastenheftes 

(2) Kritische Revision des Implementierungskonzeptes

(3) Mitwirkung bei der Einführung der Module CO/BI

(4) Kritische Revision der Kostenstellenstruktur

(5) Kritische Revision der DB-Rechnung

(6) Optimierung der Herstellkostenkalkulation

(7) Konzept für Business Intelligence (BI) als Basis für Balanced Score Cards

(8) Kritische Revision der Verkaufspreiskalkulation

(9) Kritische Revision des Zusammenspiels PMS und ERP

Lösung:

(0) Sachstandsaufnahme: Die alte Systemlandschaft war ein "Broken System", war nicht integriert. Ein ERP-System diente nur dem Verkauf, dem Einkauf und der Finanzbuchhaltung. Kostenstellen wurden im Finanzmodul gepflegt. Die Kostenstellenrechnung, die Herstellkosten-Kalkulation und das Reporting wurden per EXCEL geleistet. Dazu gab es ein Produktsteuerungssystem, das auch das Lager verwaltete, jedoch nur Mengen verbuchte. Ferner gab es noch ein CRM und diverse Systeme für die Logistik. Die Rechnungslegung erfolgte gemäss dem Umsatzkostenverfahren. Die Kosten des Umsatzes wurden durch Bestandsvergleich ermittelt. Die Herstellkosten wurden nur einmal jährlich für das abgelaufene Jahr berechnet und als "Plan"-Werte für das folgende Jahr fortgeschrieben. In Ermangelung einer Abrechnung der Fertigungsaufträge wurde die Bestandsbewertung der Fertigware und die Kosten des Umsatzes händisch per Excel ermittelt. Auswertungen/Statistiken wurden per SQL-Abfrage aus dem ERP und PMS/MES erzeugt. Die Verknüpfung der unterschiedlichsten Dateien und Tabellen war nicht ausreichend dokumentiert und sehr pflegeintensiv und risikobehaftet.

(1.0) Kritische Revision des Lastenheftes: Man war grundsätzlich mit dem bisherigen System zufrieden - "Es läuft doch alles prima.". Man sah sich nur wegen nicht mehr verfügbarer Wartung bzw. Upgrade genötigt, neue ERP-Software zu installieren. In einer Vorauswahl hatte man sich schon für die Implementierung von Microsoft Business Central inklusive einer Kostenrechnung und Planungssoftware entschieden. Bei der Business-Intelligence-Lösung wurde TARGIT favorisiert.

Das Lastenheft war bereits durch einen externen Dienstleister erstellt worden. Nach Sichtung des Lastenheftes und dem Vergleich mit den bestehenden Prozessen zeigte sich, dass im Prinzip der bisherige System-Aufsatz beibehalten werden sollte. Aber in einem Fragebogen des dann ausgewählten Softwarehauses wurden als weitere Anforderungen die "automatische Bestandsbewertung und Verbuchung" formuliert. Des weiteren wurde auch die Abbildung der Kostenrechnung und Kalkulation mit Kostenstellen, BAB, und Kostenträgern gewünscht.

Nach Bestätigung durch die Geschäftsleitung, dass die Bilanzierung in den "Scope" des Projektes aufgenommen werden soll, ergab sich daraus zwingend, ein grundlegend neues Konzept zu entwickeln. Des Weiteren wurde auch deutlich gemacht, dass die Geschäftsleitung IST-Herstellkosten im Zugriff haben wolle.

(1.1) Konzept einer integrierten Anwendung: So bot sich jetzt auch die Chance, das System neben den Erfordernissen für die Rechnungslegung auch für eine weitergehende Digitalisierung vorzubereiten. Ich lasse mich bei der Implementierung und insbesondere bei Korrektur von Systemen immer von den Fragen leiten:

- Was will ich wissen?

- Welche Informationen brauche ich dafür?

- Welche Daten sind die Basis?

- Wo und wie werden diese Daten erzeugt?

Alle beteiligten Funktionen müssen etabliert und insbesondere die "Kreuz"-Themen dabei berücksichtigt werden. Daten entstehen am Anfang der Prozessketten und sollen dort erfasst und gespeichert werden. Nachpflegen in anderen Modulen muss vermieden werden. Neben den Grunderfordernissen der Daten-Verarbeitung in den einzelnen Prozessen sind die besonderen Anforderungen für den Aufbau eines Informations-Systems im Controlling zu berücksichtigen.

Vertriebs-Controlling mit Fokus auf einerseits Artikel / Marke und andererseits auf Kunden sollen erste Priorität haben. Produktions-Controlling sollte weiterentwickelt werden. Eine "automatische Bilanzierung und Verbuchung" verlangt die Integration des Material-, Beleg-, und Werte-Flusses.

Basis ist eine Kostenstellenrechnung mit Betriebsabrechnungsbogen zur Ermittlimg der Kostensätze. Dazu sind Stücklisten und Arbeitspläne erforderlich. Dafür gab es zu dem Zeitpunkt – beruhend auf den Gegebenheiten des "historisch so gewachsenen" Systems" – keine Blaupause. Denn auf Basis des "gebrochenen Systems" nur mit Mengeninformationen im Materialfluss war eine "automatische Bilanzierung und Verbuchung" unmöglich.

(1.2) Umsatzkostenverfahren mit Standardkosten: Mit Blick auf die Möglichkeiten in einem neuen, integrierten System, mit einem Planungsmodul, hatte ich vorgeschlagen, Plankosten als Standardkosten im UKV zu verwenden. Dazu gehört, dass die Fertigungsaufträge abgerechnet werden müssen, damit Plan-Abweichungen für Menge, Preis und Nutzung ausgewiesen werden können. Da dieses Konzept bisher nicht angewandt wurde, habe ich ein dynamisches T-Konten-Modell in EXCEL erstellt, um die Buchungsmechanik der Buchhaltung und dem Controlling zu verdeutlichen. Die Abbildung des Werteflusses von Einkauf über Produktion und Verkauf sowie bis zu GuV und Bilanz überzeugte. Besonders wichtig war, klarzustellen, dass ein anderer Ausweis in der GuV die Folge war: Kosten des Umsatzes zu Standard plus Ausweis der Varianzen. Zugleich erhält man damit die Basis für eine begleitende Nach-Kalkulation der Herstellungskosten und hat somit zeitnah immer die aktuellen IST-Herstellungskosten, die den Plankosten gegenübergestellt werden können. Eine BI-Anwendung. So werden Basisdaten für ein integriertes Controlling erzeugt.

(1.3) Controlling und Business Intelligence: Im alten System wurden Auswertungen per Query vom ERP für Umsätze und Kosten und vom PMS/MES für die Produktionsdaten in EXCEL gemacht. Basis dafür war ein im Artikelstamm hinterlegter 22-stelliger Statistik-Hierarchie-Nummernschlüssel. Insbesondere dieser Schlüssel musste den Erfordernissen einer BI-Anwendung angepasst werden, d.h. für alle Belange mussten Dimensionen mit Ausprägungen definiert und angelegt werden.

Ich habe die aktuelle Artikelliste mit 5.500 Einträgen herangezogen und den Schlüssel in 7 Teilabschnitte aufgelöst, sodass "alte" Reports auch im BI wieder erzeugt werden können. Da dieser Schlüssel für die Vertriebsabteilungen nicht hinreichend war, hatte man ferner "sprechende" Artikeltexte angelegt. Jedoch war der Aufbau zwischen den nationalen und den internationalen Artikeln unterschiedlich. National: Warengruppe-Marke-Sorte-Gewicht-Sonstiges (aber nicht durchgängig). International: Land-Marke-Sorte-Gewicht-Sonstiges (aber nicht durchgängig). Dutyfree: Land-Kunde1-Kunde-2-Marke-Gewicht-Kennzeichnung.

Ich habe daher alle Artikeltexte aufgelöst und als Filterwerte mit mehreren Merkmalen und deren Ausprägungen auswertbar gemacht. Die Basis für ein Data Warehouse im BI und damit für die aufzubauenden Cubes für Vertrieb, Marketing und Controlling war gelegt. Die Merkmale für die Produktion waren ausreichend und bleiben so bestehen. BI Cubes für ein OEE-Management anzulegen sollte ein Folge-Ziel werden.

(1.4) Organisationsentwicklung: Ein Data Warehouse in einem BI spielt die zentrale Rolle bei der Datensicherheit in Bezug auf Aktualität, Konsistenz, Semantik und Vollständigkeit. Eine "Single Source of Truth" soll das Ziel für das gesamte Unternehmen sein. Die IT-Abteilung war im alten System "gefangen". Ein anderer Skill-Set und Erfahrung im Aufbau einer Business-Intelligence waren somit gefragt.

Ich schlug daher vor, eine neue Funktion BI-Manager/ Data Analyst im Controlling zu schaffen. Um im Rahmen der Einführung des neuen ERP schon frühzeitig die grundlegenden Strukturen richtig zu legen, habe ich gleichfalls angeregt, die Stelle schon jetzt zu besetzen.

(2.0). Zwischenphase "Vor-Projekt": Das erste Lastenheft war nicht hinreichend für die Erfordernisse einer integrierten Anwendung und auch das Verständnis für die notwendigen Interaktionen war im Unternehmen nicht gegeben. Insellösungen und Datenaustausch teils per Excel-Tabellen oder sogar auch per gedruckter Lauf-Zettel waren Stand der Dinge.

Daher hatte ich angeregt, in Zusammenarbeit mit dem Softwareanbieter eine Zwischenphase einzulegen, in der das Verständnis für die erforderlichen Interaktionen und Datenflüsse zwischen den einzelnen Funktionen geweckt werden sollte. Der Lenkungsausschuss stimmte dem zu und das Projekt "Feinspezifikation" wurde gestartet.

(2.1) Reissleine: Der Projektplan wurde vom Projekt-Manager in Zusammenarbeit mit dem Softwareanbieter aufgestellt. Man folgte der herkömmlichen Vorgehensweise und arbeitete die einzelnen Module ab. "Look and Feel" standen im Vordergrund, man zeigte die Möglichkeiten im neuen System auf und verständigte sich auf notwendige Anpassungen. Dabei war der Input der Key-User vom eigenen Erfahrungshintergrund im alten System geprägt. Und das Softwarehaus nahm die Kundenwünsche auch so entgegen – Der Kunde ist König! –. In einem Workshop für den Bereich Finanzbuchhaltung konnte ich nur feststellen, dass die bis dahin erarbeiteten Lösungen und Anpassungen aus den einzelnen Bereichen nicht zu einer richtigen Bewertung und damit zu einer Bilanzierung führten. 

- RHB sollten weiterhin manuell bewertet werden (unverzollte Chargen und verzollte Chargen) und die im PMS/MES geführte Mengen damit bewertet werden.

- Vorprodukte sollten weiterhin manuell kalkuliert werden und als Standardwert und zur Bewertung und weiteren Kalkulation der Fertigprodukte benutzt werden.

 - Das Softwarehaus schlug für die Lagerführung im ERP Nachregulierungen und eine Bewertung nach dem FIFO-Prinzip vor. Diese wurde aber vom Finanzamt nicht akzeptiert, da Chargenfolge nicht garantiert werden konnte. Ich hatte daraufhin dringlich geraten, die Vorgehensweise zu ändern: weg vom Prozess hin zum Datenmodell! Die Notwendigkeiten für ein geschlossenes System mit Material-, Beleg- und Wertefluss konnten nur an einem kompletten Durchgang demonstriert werden. Die Geschäftsleitung stimmte letztlich dem weiteren Aufwand für einen Workshop "Wertefluss" zu. 

Im dann vom Sotwarehaus gezeigten Modell, dass meinen Anforderungen entsprechend aufgebaut wurde, hatte man die komplette Wertschöpfungskette abgebildet.

- Integration des RHB-Haupteinkaufsartikels in die Beschaffungsprozesse,

- Möglichkeit der Nachregulierung nachlaufender Belege,

- getrennte Bewertung zum Gleitenden Durchschnitt der RHB nach Lagerorten für unverzollte und verzollte Ware,

- Kalkulation / Bewertung und Fertigung der Vorprodukte im System,

- Abrechnung der Fertigungsaufträge.

Es konnte demonstriert werden, dass alle Belange und Anforderungen für die Unternehmenssteuerung und Bilanzierung dadurch erfüllt werden. Dies wurde dann auch so von allen Beteiligten schlussendlich akzeptiert und auch so in die Feinspezifikation aufgenommen.

(3.0) Einführung Module CO/BI: Die Einführung erfolgt erst nach Auftragserteilung und Anpassungs-Programmierung im Laufe des Jahres 2022.

(4.0) Kostenstellen- und Kostenartenstruktur: Die Analyse zeigte, dass für einzelne Kostenarten je Kostenstelle ein eigenes Konto angelegt wurde. Die Analyse der Kostenstellen wiederum zeigte, dass einige quasi den Charakter von Kostenarten hatten. Die Buchführung ist da ja noch machbar. Schauen wir aber auf die Belange des Controllings mit Planung und Kostenrechnung und Cash-Flow-Forecasts wird es undurchsichtiger.

Grund ist in der Vergangenheit wohl die Dominanz der Finanzbuchhaltung gewesen. Man wollte per Saldenliste einen Aufriss gemäss UKV zum Upload in eine Konsolidierungssoftware haben. Meine Empfehlung, Klarheit und Verständnis in der weiteren Integration zu schaffen war, die Struktur zu überarbeiten und stringent ohne Redundanzen/Dopplung anzuwenden:

- Kostenarten = was,

- Kostenstelle = wo,

- Projekt = wofür.

Eine Lösung im Business Central liegt in der Anwendung eines "alternativen Kontenplanes", bzw. in der Zusammenfassung in Kontengruppen (siehe SAP-CO). Endgültig wird dieses Thema in der Einführung im Rahmen der Testphase diskutiert und entschieden werden.

(5.0) Neuaufsatz der DB-Rechnung: Bisher beruhte die monatliche Berichterstattung auf einer gemäss UKV statuarisch aufgebauten GuV. Umsätze waren jedoch nach national und international und Warengruppen separiert. Eine monatliche Bilanz konnte wegen der nicht vorhandenen Integration mit der Bestandsbewertung nicht aufgestellt werden.

Ich habe daher grundsätzlich angeregt, im Rahmen des Aufbaus des BI neben dem statuarischen Reporting, ein Management Informations System (MIS) aufzubauen. Das MIS soll Ursache und Wirkung und kausale Zusammenhänge widerspiegeln, die Unternehmenssteuerung an den richtigen Stellhebeln möglich macht. Geplant sind Würfel (Cubes) im BI für die verschiedenen Perspektiven des Vertriebs-, Produktions- und Finanz-Controllings.

Eine andere Schichtung der GuV zeigt den "Cash-Beitrag" der einzelnen Wertschöpfungsstufen. Von Umsatz Brutto über Frachten zu vergleichbaren Ab-Werk, über Abzüge / Rabatte zu Umsatz Netto Netto, über Promotion / WKZ zum Vertriebs-Umsatz, über Standardkosten des Umsatzes zu Vertriebs-Marge, über Kosten des Vertriebs, Marketing / Werbung zu Vertriebs-Deckungsbeitrag.

Der Ausweis der Varianzen der Herstellkosten Standard versus Ist zeigt den Produktions-Beitrag. Der Abzug der Kosten der Verwaltung führen zum EBIT (als Information inklusive der Abschreibungen zum EBITDA). Der Abzug der Zinsen zeigt das EBT. Der Abzug der Steuern führt dann zum EAT.

Eine andere Schichtung der Bilanz folgt dem gleichem Prinzip. Operationales Working Capital (Vorräte, Forderungen LuL, Verbindlichkeiten LuL) plus sonstiges Working Capital plus Kasse/Bank weist das kurzfristige Netto-Vermögen aus.

Nach Anlagen und Langfristigen Verbindlichkeiten kommt man zu Netto-Vermögen, das dem Eigenkapital entspricht. Dieser Aufriss spiegelt sich dann in der Cash-Flow-Rechung wider. Die Summe der Veränderungen der Positionen führt zum Cash-Flow der betrachteten Periode und ergibt mit dem Vor-Perioden-Saldo den Bestand Kasse/Bank in der Bilanz. Planungen und Soll-Ist-Vergleiche in diesem Muster erleichtern das Aufdecken der Abhängigkeiten und Wirksamkeiten. Zum Beispiel "Kaufen der Umsätze" in den Konditionen, oder die Wirksamkeit von Verkaufsförderungen. Kapitalbindungen oder -freisetzungen im Working Capital (DSO, DIO, DPO), und Anlagen, etc.. 

So lehnt man sich auch an die Entwicklung des Rechnungslegungsstandards IFRS an.

(6.0) Optimierung der Herstellkostenkalkulation: Die Herstellkostenkalkulation ist im neuen System im ERP-System inkludiert. Stücklisten und Arbeitspläne werden aus dem PMS/MES gespiegelt und im ERP bewertet. Die Basis dafür sind die Tarife, die dann im Kostenrechnungsmodul berechnet werden. Wesentlich ist auch die integrierte Anwendung eines Planungsmodules, dessen Werte in das Finanzmodul überragen werden können. Damit ist die Grundlage für die Kalkulation der Standardkosten und Bewertung der Fertigwaren für die neue Periode im UKV geschaffen.

(7.0) Konzept für BI als Basis für Balanced Score Cards: Die Grundlagen für ein BI wurden unter Punkt Lösung 1.3. erläutert. Neue KPIs oder Balanced Score Cards werden erst mit dem BI entwickelt und aufgebaut, zumal die Datenbasis im neuen System erst generiert werden muss. (siehe DB-Rechung / MIS).

(8.0) Verkaufspreiskalkulation: Im Business Central können Verkaufspreise im Vertriebsmodul kalkuliert werden.

(9 .0) Zusammenspiel PMS und ERP: Das vorhandene PMS/MES bleibt bestehen (siehe oben). Das Lager, das weiterhin nur mengenmässig geführt wird, wird nun aber gespiegelt und im ERP bewertet. Wesentlicher Unterschied für die Abbildung eines Umsatzkostenverfahrens mit Standardkosten ist in der Zukunft die Abrechnung der Fertigungsaufträge zur Bestimmung der Varianzen. Ausserdem stehen die bewerteten Mengengerüste aus den Fertigungsaufträgen nun in einem BI zur Ermittlung der IST-Herstellkosten zur Verfügung.

Ergebnis:

Das Verständnis für Erfordernisse in einem integrierten System wurde geweckt und Einvernehmen über die sich daraus ergebenden Prozessänderungen wurde erzielt. Das neue Lastenheft, die Feinspezifikation trägt den neuen Anforderungen Rechnung. Microsoft Business Central mit TARGIT wird nun so angepasst und implementiert. Der Grundstock für die noch zu schaffenden Business Intelligence Cubes ist gelegt. Die notwendigen Bestands- und Bewegungsdaten werden erfasst und gebucht. Dies ist somit auch der notwendige erste Schritt in eine weitere Digitalisierung. In der Manöverkritik – "Lessons Learned" – wurde insbesondere der Workshop "Wertefluss" – ausgehend von einem Datenmodell – als der massgeblich zielführende hervorgehoben.

Hätte man doch früher . . .

Hans Rolf Niehues
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