Die Digitalisierung der Prozesse in den Unternehmen schreitet voran, angefangen von den grundlegenden Funktionen wie Order-to-Cash oder Purchase-to-Pay bis zu Electronic Data Exchange und dem Internet-of-Things. Dazu kommt dann die grosse weitere Welt von Big Data. Neben effizienteren Prozessen ergeben sich zudem völlig neue Geschäftsmodelle. Darau...
Branche: Ernährung (Fast Moving Consumer Goods) Funktion: IT und Finanzen (Berater - Change Agent) Thema: ERP-Implementierung, Microsoft Business Central, TARGIT. Business Intelligence Umsatz: 500 Mio. Euro Mitarbeiter: 470 Aufgabe: (1) Kritische Revision des Lastenheftes (2) Kritische Revision des Implementierungskonzeptes (3) Mitwirkun...
„Cash is King!" lautet das Credo der Stunde. Doch viele Unternehmen, die sich im Moment verständlicherweise in einer Art Schockstarre befinden, werden bald merken, dass es neben dem Hemd auch noch die Hose gibt. Aus Sicht eines langjährigen Finanzers plädiere ich für einen schonungslosen, aber transparenten und ehrlichen Blick auf die Dinge, wie si...
Branche: Grundstoffindustrie (Quarzsand und Kaolin) Linienfunktion: IT/Organisation - Mitglied im Lenkungsausschuss Thema: ERP-Implementierung, Navision, Re-Organisation, Kostenrechnung, MIS/BI Umsatz: 70 Mio. Euro Mitarbeiter 300 Aufgabe:Es gab 5 Gesellschaften im Inland in einem stufigen Produktionsverbund von der Gewinnung über...
Branche: Solar/Photovoltaik Linienfunktion: FinanzenThema: Start-Up, Finanz-Planung, Liquiditätssicherung und FinanzierungUmsatz: 10 Mio. EuroMitarbeiter. 110Aufgabe Die Firma hatte ein vollkommen neues Produkt entwickelt, auf einer Versuchsanlage getestet und stand unmittelbar vor dem Aufbau der selbst entwickelten Produktionsanlage. Gesellschafte...
Branche: Sondermaschinenbau Linienfunktion: Finanzen - CFO/Kaufmännischer Leiter Thema: Sanierung und Re-Organisation Umsatz: 30 Mio. Euro Mitarbeiter: 190 Aufgabe: (1) Übernahme der Funktion nach Kündigung des Stelleninhabers; (2) Erstellung einer neuen Unternehmensplanung als Basis einer Fortführungsprognose und (3) Sicherstellung der...
Ich war in meiner Praxis oft mit ERP-Projekten befasst, sei es die Einführung neuer Anwendungs-Software oder der Umbau / die Re-Integration fehlgelaufener Implementierungen. Es handelt sich dabei immer um Change- / Transformationsprozesse. Das Ziel ist stets, die Organisation in einen besseren Zustand zu überführen. Das Ziel der Nachhaltigkeit bei ...
Digital versus Digitalisierung Der erste Schritt zu „digital" begann mit der Einführung der Elektronischen Daten-Verarbeitung, dem Übergang von der papierbasierten Verarbeitung von Unternehmensdaten durch Software mit Bits und Bytes. Die Begrifflichkeit hat sich im Lauf der Zeit wohl zu IT, ERP, BI gewandelt, aber es handelt sich weiterhin im...
Bei Firmen mit hohem Fremdkapitalanteil und in finanzieller Schieflage werden Vorschaurechnungen zum Cash-Flow und zur Liquidität gefordert. Mein Standpunkt ist, dass eine Cash-Flow-Vorschau keine Liquiditätsvorschau sein kann oder ersetzen kann. Eine Betrachtung des Cash-Flows ist eher strategischer Natur – über einen längeren Zeitraum als mittelf...
Neue Namen
Die permanente Anpassung an Änderungen der Umwelt sicherte nicht nur in Fauna und Flora das Überleben. Das gilt auch für den permanenten Wettbewerb der Ideen, Produkte, Problemlösungen und Nutzenandienungen im wirtschaftlichen Tun. Nichts ist statisch, alles fliesst! So ist und bleibt das dauernde Monitoring der Entwicklungen und das stetige Suchen nach besseren Lösungen die Grundlage für das Überleben einer Unternehmung. Des Bessere ist der Feind des Guten.
Neue Lösungen erfordern Änderungen in Aufbau- und Ablauforganisation, Prozessketten, Datenpool, Informationsverarbeitung. Die Voraussetzung in einem soziologischen Geflecht, stetige Wandel-Fähigkeit zu erhalten, ist die Unternehmenskultur. Starre, hierarchische Systeme tun sich schwer damit, Wandel und Anpassung zu fördern. Es ist die Kultur des Managens, die das grösste Hindernis bei Anpassung und Wandel darstellt.
So führen einige "Transformations"-Projekte nicht zum erforderlichen nachhaltigen Erfolg, wenn die Änderung oktruiert ist und nicht als Unternehmenskultur gelebt wird. Mitarbeiter müssen mit auf die Reise genommen werden, Ziel, Sinn und Kontext der angestrebten Organisationsänderung müssen vermittelt und vorgelebt werden. Da Transformationen immer bekannte, erlernte Wege verlassen, ist es unumgänglich, den Wandel von innen heraus zu gestalten, Mit-Arbeiter und nicht Be-Schäftigte bringen die notwendige Energie, den Wandel zu betreiben. Software und Küstliche Intelligenz (KI) können den kreativen, denkenden Mit-Arbeiter nicht ersetzen.
Die Anpassungen, die die Digitalisierung durch neue Geschäftsmodelle, Prozesse, Datenströme und Aufgabenverteilungen mit sich bringt, können nicht qua Software gelöst werden. Der Wandel muss von allen Beteiligten verstanden, verinnerlicht, betrieben und gelebt werden.
Warum laufen Software-Implementierungen falsch oder bringen nicht den erwarteten Segen, die Lösung aller Probleme? In meiner langen Praxis war ich häufig als CFO, Projektleiter / Projekt-Berater und auch Change Agent mit der Einführung und oft mit dem Umbau bzw. der Reparatur von ERP-Systemen befasst. Sei es SAP, ORACLE, NAVISION, sage X3, MFGpro, KHK, VLEX, ams.erp, Conwis, ect. Es ist kein spezifisches Problem eines Anbieters, sondern die Ursache liegt in der Vorgehensweise und im System-Design.
Module und Organisation
Die Überlegungen von Taylor zur Arbeitsteilung in der Produktion ( Ford und Fliessbandfertigung ) waren die Basis der modernen Theorie des General Managements (Duponts, GM). Die heutigen Organisationsformen mit Hierarchie und Fachabteilungen wie Einkauf, Verkauf, Produktion, Finanzen, Administration entwickelten sich. Softwareanbieter folgten den Gliederungen der Unternehmensorganisation und boten in erster Linie Programme zur Elektronischen Daten Verarbeitung in den Teilprozessen. Von papierbasiert zu digitalisiert.
Ein vielfach zu beobachtendes Phänomen zeigt sich beim Customizing. Ausgewählte Key-User der jeweiligen Abteilung bestimmen mit Tunnelblick und im Eigeninteresse die Einstellungen. Der Fehler liegt nun darin, dass dann nur auf die schnelle Abarbeitung der Abteilungsaufgaben und nicht über den Tellerrand geschaut wird. Im Zusammenspiel der Module passen dann die Teile nicht mehr zusammen. Daten fehlen oder die Abhängigkeiten werden nicht verstanden. Und wer ist für die Pflege der Stammdaten zuständig ( nicht in unserer Abteilung…)? Ist die Syntax durchgängig richtig?
In einem Projekt hörte ich auf Nachfrage bei den verantwortlichen Beratern der Software-Anbieter, dass die Einstellungen doch alle so von den Key-Usern gewünscht waren – nur, die Einstellungen der Module passten nicht zusammen. Fachlicher Tunnelblick auch auf der Seite.
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