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ERP Implementierung – ReLoaded

Hans Rolf Niehues – Unternehmens-Navigation

Warum laufen Software-Implementierungen falsch oder bringen nicht den erwarteten Segen, die Lösung aller Probleme? In meiner langen Praxis war ich häufig als CFO, Projektleiter / Projekt-Berater und auch Change Agent mit der Einführung und oft mit dem Umbau bzw. der Reparatur von ERP-Systemen befasst. Sei es SAP, ORACLE, NAVISION, sage X3, MFGpro, KHK, VLEX, ams.erp, Conwis, ect. Es ist kein spezifisches Problem eines Anbieters, sondern die Ursache liegt in der Vorgehensweise und im System-Design.

Module und Organisation

Die Überlegungen von Taylor zur Arbeitsteilung in der Produktion ( Ford und Fliessbandfertigung ) waren die Basis der modernen Theorie des General Managements (Duponts, GM). Die heutigen Organisationsformen mit Hierarchie und Fachabteilungen wie Einkauf, Verkauf, Produktion, Finanzen, Administration entwickelten sich. Softwareanbieter folgten den Gliederungen der Unternehmensorganisation und boten in erster Linie Programme zur Elektronischen Daten Verarbeitung in den Teilprozessen. Von papierbasiert zu digitalisiert.

Ein vielfach zu beobachtendes Phänomen zeigt sich beim Customizing. Ausgewählte Key-User der jeweiligen Abteilung bestimmen mit Tunnelblick und im Eigeninteresse die Einstellungen. Der Fehler liegt nun darin, dass dann nur auf die schnelle Abarbeitung der Abteilungsaufgaben und nicht über den Tellerrand geschaut wird. Im Zusammenspiel der Module passen dann die Teile nicht mehr zusammen. Daten fehlen oder die Abhängigkeiten werden nicht verstanden. Und wer ist für die Pflege der Stammdaten zuständig ( nicht in unserer Abteilung…)? Ist die Syntax durchgängig richtig?

In einem Projekt hörte ich auf Nachfrage bei den verantwortlichen Beratern der Software-Anbieter, dass die Einstellungen doch alle so von den Key-Usern gewünscht waren – nur, die Einstellungen der Module passten nicht zusammen. Fachlicher Tunnelblick auch auf der Seite.

Module und Interaktion

Die Organisation des Ablaufes und des Beleg- und Datenflusses dient nicht allein den Erfordernissen nur einer Abteilung. Jede Funktion ist nur die „künstliche“ Abgrenzung im Räderwerk der Unternehmung mit spezifischen Fähigkeiten. Stammdaten und Bewegungsdaten dienen nicht nur dem Zweck einer „zuständigen“ Abteilung, sondern sind auch die Basis in der Steuerung des Gesamtprozesses.
Vertrieb und Einkauf fühlen sich nicht zuständig für die Erhebung vollständiger Kunden- oder Lieferantendaten. Betriebsdaten und Bestandsdaten werden unzureichend erhoben oder nicht gepflegt. Buchhaltung, Controlling und andere Planungsinstanzen sind auf Informationen angewiesen, die dann nachträglich mühsam nachgepflegt werden.
Daten müssen vollständig am Beginn der Prozesskette erhoben werden. Auch solche, die nicht den unmittelbaren Abteilungsinteressen dienen.
Ich propagiere die Benennung von Stammdaten-Verantwortlichen, die nach Prüfung auf Vollständigkeit und Richtigkeit die letzte Freigabe machen.

Im denkwürdigsten Fall hatte ich es mit konkurrierenden Lieferanten-Stammdaten im Einkauf und der Kreditorenbuchhaltung zu tun. Dazu kam noch eine unorganisierte Lagerwirtschaft. Lieferungen und Rechnungen konnten nicht zugeordnet werden und nicht bezahlt werden. Eine grosse Firma kam zum Stillstand!

Wiederholt fand ich Systeme, bei denen die Materialwirtschaft explizit abgekoppelt worden war. Eine geordnete Versorgung der Produktion mit erforderlichen RHB und Bauteilen war unmöglich händisch zu bewerkstelligen. Falsche Stücklisten taten ein Übriges, die Herstellkosten durch Falsch-Lieferungen, Sonderfrachten, Über- und Fehlbeständen in die Höhe zu treiben.

Module und Integration

Konzepte wie SCM - Supply Chain Managment - bedeuten dann die höheren Weihen. Vornehmlich müssen die Module Einkauf, Material-/Lagerwirtschaft, Produktion und Logistik nahtlos auf einander abgestimmt sein und in einander greifen. Meines Wissens gibt es kein Modul SCM, das die Aufgabe umfassend löst. Man denke weiter auch an die Anforderungen von Fertigungsplanungs-Software.
Umso mehr müssen beim System-Design die Belange des SCM hinsichtlich Daten, Datenstruktur, Verarbeitung und Vorhaltung berücksichtigt werden und in den Teilmodulen etabliert werden. Mitunter müssen Daten extern erhoben und in eigenständigen Datenbanken abgelegt werden. Rechenschritte kommen dazu.
Die nächste Komplikation steht mit der Integration der Vertriebsplanung in das SCM ins Haus ( siehe z.B. SAP-APO ). Die Vertriebsplanung bestimmt dann die Bestands- und Fertigungsplanung.
Artikel-Hierarchien müssen gemapt werden: Verkaufsartikel, SKU ( Lagerartikel ), Fertigungsartikel, Einkaufsartikel.
Alle Beteiligten müssen sich der Abhängigkeiten bewusst werden und gemeinsam ein integriertes Datenmodell entwickeln.

Ich konstituiere gleich in der Einführungsphase sogenannte „Cross-Over“-Teams, in denen alle Abteilungen Sitz und Stimme haben. Der gemeinsame Blick über den Tellerrand schafft Verständnis der komplexen Interdependenzen und in der Folge eine gemeinsam getragene, integrative Lösung.

Controlling und Reporting

Häufig sieht man eine Buchhaltung, die auf die Erfordernisse des Finanz-Reporting abgestellt  ist. Zur Erläuterung von Entwicklungen fehlen dem Controlling oft Zwischenkonten und Mengengerüste.
Business Intelligence verlangt ein Data Warehouse, dass allen Belangen gerecht wird: Finanz-, Vertriebs-, Einkaufs-, Fertigungs-, Logistik-Controlling.
Dafür müssen in den Stammdaten und Bewegungsdaten alle relevanten Dimensionen mit ihren Ausprägungen bereits beim Systemdesign definiert werden.
Analytics von Big Data, Auswertungen im Magic Cube sind sonst fruchtlos. Nachpflegen???

Deshalb folge ich bei ERP-Einführungen nicht dem Zuschnitt der Module, sondern frage zuvörderst: was braucht die Unternehmung insgesamt für die Prozesse, Analyse und Steuerung und passe die Module entsprechend an.
Der Begriff Daten-Verarbeitung umfasst nicht alleinig die Operation, sondern auch die Erkenntnis!

                Was will ich wissen? Warum?
                Welche Informationen brauche ich dafür? Wie generiere ich diese?
                Welche Daten brauche ich dafür? Wo entstehen diese?

Software per se ist keine Lösung. Elektronisch ist nur das Medium; auf Papier muss es grundsätzlich funktionieren.

Where is the wisdom we have lost in knowledge?
Where is the knowledge we have lost in information?
T.S. Elliot  1934  “The Rock”

Where is the information we have lost in data?
H.R. Niehues  2004

Hans Rolf Niehues – Unternehmensnavigation

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Neue Gesetzgebung zur Scheinselbständigkeit: Game ...
Business-Development – oder was verstehe ich darun...
 

Kommentare 1

Stefan Weiß am Donnerstag, 26. Oktober 2017 11:33

Sehr geehrter Herr Niehues,

vielen Dank für Ihren ausführlichen Bericht, den ich nur voll umfänglich unterstützen und unterstreichen kann.

In meiner Praxis ist es ebenfalls so, daß "nur ausgewählte" Mitarbeiter (teilweise ohne tieferes operatives Prozeßverständnis) als Key User agieren und dann, da die entsprechenden Berechtigungen liegen Notfälle aus Ihrer Sicht lösen, sodaß die "Firmenmaschine" wieder läuft.

Das dies ein probater und täglich genutzter Weg ist, ist menschlich verständlich. Zeigt jedoch bei genauerem Hinsehen gnadenlos Prozeßschwächen und Alleinwissensträger im Unternehmen auf.

Im Sinne einer "gesunden" und entwicklungsfähigen Unternehmenskultur und -struktur darf meines Erachtens dies nicht der Weg sein.

In meiner Arbeit nehme ich daher ebenfalls den von Ihnen skizzierten Weg und bilde ein Horizontal- und vertikal vernetze Struktur in dem die Wünsche und Anforderungen von Top Management und operativen Level gleich gehört und umgesetzt werden können. Denn nur was sich operativ auch abbilden läßt und zu einer unterstützenden Arbeitsweise auf Shop floor Level wiederfindet kann sich dann auch in aggregierter Form in den Reports und Steuerungsmechanismen des Top Managements abbilden.

Somit erhöhe ich die Arbeitsmoral und -zufriedenheit auf allen Ebenen und sichere eine stabile Unternehmenskultur und erhöhe den Unternehmenswert, der sich anschliessend in einer erhöhten Wettbewerbskraft niederschlägt.

Daher noch einmal vielen Dank für Ihre inspirierenden und wahren Worte.

ich freue mich auf die Diskussion in diesem Forum und sende

kollegiale Grüße
Stefan Weiß

Sehr geehrter Herr Niehues, vielen Dank für Ihren ausführlichen Bericht, den ich nur voll umfänglich unterstützen und unterstreichen kann. In meiner Praxis ist es ebenfalls so, daß "nur ausgewählte" Mitarbeiter (teilweise ohne tieferes operatives Prozeßverständnis) als Key User agieren und dann, da die entsprechenden Berechtigungen liegen Notfälle aus Ihrer Sicht lösen, sodaß die "Firmenmaschine" wieder läuft. Das dies ein probater und täglich genutzter Weg ist, ist menschlich verständlich. Zeigt jedoch bei genauerem Hinsehen gnadenlos Prozeßschwächen und Alleinwissensträger im Unternehmen auf. Im Sinne einer "gesunden" und entwicklungsfähigen Unternehmenskultur und -struktur darf meines Erachtens dies nicht der Weg sein. In meiner Arbeit nehme ich daher ebenfalls den von Ihnen skizzierten Weg und bilde ein Horizontal- und vertikal vernetze Struktur in dem die Wünsche und Anforderungen von Top Management und operativen Level gleich gehört und umgesetzt werden können. Denn nur was sich operativ auch abbilden läßt und zu einer unterstützenden Arbeitsweise auf Shop floor Level wiederfindet kann sich dann auch in aggregierter Form in den Reports und Steuerungsmechanismen des Top Managements abbilden. Somit erhöhe ich die Arbeitsmoral und -zufriedenheit auf allen Ebenen und sichere eine stabile Unternehmenskultur und erhöhe den Unternehmenswert, der sich anschliessend in einer erhöhten Wettbewerbskraft niederschlägt. Daher noch einmal vielen Dank für Ihre inspirierenden und wahren Worte. ich freue mich auf die Diskussion in diesem Forum und sende kollegiale Grüße Stefan Weiß
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