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Maschinenbau: Financial Clean-up im Sanierungsfall

Branche: Sondermaschinenbau

Linienfunktion: Finanzen - CFO/Kaufmännischer Leiter

Thema: Sanierung und Re-Organisation 

Umsatz: 30 Mio. Euro

Mitarbeiter: 190 

Aufgabe: (1) Übernahme der Funktion nach Kündigung des Stelleninhabers; (2) Erstellung einer neuen Unternehmensplanung als Basis einer Fortführungsprognose und (3) Sicherstellung der Sanierung sowie Ergebnis- und Liquiditätsverbesserung 

Ausgangslage 

Das Unternehmen war von einem Finanzinvestor mit Unterstützung eines Bankenpools übernommen worden. Der Umsatzrückgang in der Finanzkrise führte zu negativen Ergebnissen und einer Unterfinanzierung. Im Laufe meiner Aufnahmen zum Sachstand stellte sich heraus, dass das ERP-System auf Anforderung der Vor-Gesellschafter "des-integriert" worden war. Die Integration der Materialwirtschaft und der Fertigungswirtschaft war aufgehoben worden! Dies war den neuen Gesellschaftern nicht bewusst. Bestellungen und Bestandsführung konnten deshalb nur händisch gemacht werden. Dadurch ergaben sich Über- oder Unter-Bestände für die Fertigungsaufträge. Darüber hinaus ware Stücklisten und Arbeitspläne nicht gepflegt worden. Sattdessen wurde mit eigenen Aufschreibungen und Listen gearbeitet. Bestellungen liefen wegen der schlechten Liquiditätslage nur gegen Vorkasse. Kurzarbeit war eingeführt worden, wurde aber nicht konsequent umgesetzt.

Lösung 

1. Planungsmodel 

1.1. Korrektur der Fehler im Planungsmodell - Integration von GuV, Bilanz Cash-Flow - Erstellung neuer Planung

1.2.Erstellung der Planungsrechnung 

1.3. Mengengerüst als Ausgangspunkt ( weg von "Prozent"-Planung ) 

1.4. auf Arbeitsplänen beruhende Kapazitätsplanung 

1.5. Korrektur der falschen Bilanz im Fortführungs-Gutachten 

2. Jahresabschluss 

2.1. Korrektur des falschen Testats zum Jahresabschluss - Covenants waren doch eingehalten ( Konten waren nicht berücksichtigt worden ) 

2.2 Umstellung der Quartalsreporte 

3. Rechnungslegung 

3.1. Korrektur der falschen händischen Berechnung der Bestandsveränderungen / Zwischeninventur und andere Berechnungsweise für unterjähriges Reporting 

4.ERP

4.1. Material- und Fertigungswirtschaft 

4.1 1. Re-Integration der Module | XAL-Navision Altversion - nur noch zwei Berater mit Kenntnissen am Markt 

4.1.2.Organisation der Stammdaten 

4.1.2.1. Erstellen von Stammstücklisten durch Abteilung Konstruktion 

4.1.2.2. Identifizierung von Gleichteilen mittels "Durch-Konstruieren" der Baureihen 

4.2.3.Organisation der Prozessabläufe 

4.3. Bestellwesen 

4.3.1. rigoroses "Acht-Augen"-Prinzip | Bestellanforderung, Bestellung, Warenannahme, Lageraufnahme, Rechnungsempfang, Zahlungsvorschlag; Zahlungsfreigabe, Zahlung Konzept erstellt und Einführung vorbereitet, Umsetzung konnte nicht mehr von mir durchgeführt werden, da der Kontrakt zum Jahresende auslief. Dem neuen Geschäftsführer hatte ich mit auf den Weg gegeben, dass dies nun seine wichtigste Aufgabe sei. 

5. Liquiditätsvorschau 

5.1. Erstelluung Konzept auf Basis OPOS Kreditoren, Debitoren, Bestell-Obligo, Orderbuch und "Grundrauschen" 

6. Controlling 

6.1. Überarbeitung des Controlling-Würfels 

6.1.1. Aufnahme aller relevanten Daten - Spezifikation, Kunde, Angebot, Bestellung, Auftrag, Kosten, Umsatz, Status, Bestand 

6.1.2. Pflege mit Ziel mitlaufender Kalkulation ( Kostenrechnug ), Bestandsführung ( Rechnungslegung ), Vertriebs-Controlling 

7. Kurzarbeit 

7.1. straffes Management der Kurzarbeit basierend auf Auftragslage 

7.2. im Einvernehmen mit der gesamten Belegschaft wurde der Abteilung Konstruktion zugestanden, Überstunden zu leisten, um Stücklisten und Arbeitspläne zu erstellen

8. Landesbürgschaft 

8.1. Erstellung des Antrages auf Landesbürgschaft 

Ergebnis 

Auftragsgerechte Materialversorgung und Vermeidung von Sonder-Bestellungen und -Frachten sowie Vermeidung von Lieferverzögerungen und "Eil"-Frachten; sachgerechter Lagerbestand 

Controlling konnte detailiert Auskunft zu allen Fragen der Unternehmenssteuerung geben; Planungsrechnung war wieder logisch und kausal und stückbasiert 

Senkung der Personalkosten ( Kurzarbeitergeld ) 

Bestandsbewertung war wieder korrekt - führte zu Bestandsminderung in Höhe von 700 Tds 

Landesbürgschaft wurde gewährt 

Epilog

Anderthalb Jahre später bat mich der Geschäftsführer um meine Unterstützung. Der Buchhalter hatte eine beträchtliche Summe unterschlagen. Das Unternehmen befand sich wieder in der Insolvenz und eine Neu-Planung für eine Fortführungsprognose musste erstellt werden. 

Sachstandsaufnahme 

Das Bestellwesen war nicht, wie geplant und angeraten, eingeführt worden. Dies hat die Unterschlagungen erst möglich gemacht. Dies erklärte aber nicht die aufgetretene Liquiditätslücke. Der Controlling-Würfel war auf Anweisung nicht im gebotenen Masse weiter gepflegt worden. Ausagen zu Bestand und Rentabilität etc. waren nicht mehr möglich. Die Nachträge in der Datenbank zeigten dann, dass die Liquiditätslücke durch den grossen Bestandsaufbau bei einer ausländischen Vertriebstochter entstanden war. Dabei waren diese Innenumsätze im Reporting als Aussenumsätze dargestellt worden. 

Der Geschäftsführer wurde ausgetauscht. Das folgende Sanierungsgutachten führte dann zu der weiteren Unterstützung durch die Gesellschafter und das Bankenkonsortium.

Hans Rolf Niehues
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