Klare Prozesse: Geschwindigkeit, Kundennutzen und interne Entlastung

Branche: Medizintechnik (OEM, Blutdiagnostik, Laborgeräte und Disposables)

Linie: Leiter Vertrieb für D-A-CH-PL

Umsatz: 50 Mio. Euro

Mitarbeiter: 40

Thema: Umsatzsteigerung, Prozess-Optimierung, Krisenmanagement

Situation

Das medizintechnische Unternehmen (multinational, innovationsgetrieben) musste reagieren: Steigende Kundenanforderungen bei gleichzeitig zunehmender interner Komplexität. Projekte benötigten im Durchschnitt 24 Monate bis zur Marktreife, während im Innendienst ein hoher Aufwand für Abstimmungen, Rückfragen, Freigaben und Routinerituale entstand. Meetings grassierten, die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen war nur gering ausgeprägt. Viele der Aktivitäten erzeugten kaum noch Nutzen für die eigene und Kundenorganisation, blockierten aber Arbeitskapazitäten, die für die Wertschöpfung dringend gebraucht wurden.

Vorgehen – Schritt 1

Der Neustart begann mit einer konsequenten Analyse der gesamten Prozesslandschaft. Im Mittelpunkt stand die Frage, welche Schritte bzw. Prozesse wirklich erforderlich sind, um Kunden schnell, präzise und verlässlich zu bedienen. Dazu wurden Verwaltung, Innendienst, Vertrieb und Projektmanagement vollständig transparent gemacht. In kurzen Analysezyklen offenbarten sich zahlreiche zusätzliche Verzögerungstreiber:

• doppelte Dateneingaben,
• parallele Freigabeschleifen,
• redundante Reportingwege,
• unklare Verantwortlichkeiten
• sowie ein Vertriebsprozess, der viele Anfragen annahm, die nicht zur strategischen Ausrichtung passten.
• Darunter liegend: Die Firmenkultur, geprägt aus Bequemlichkeit und einer geringen Bereitschaft, sich als erster zu bewegen. Man war satt und spielte bestenfalls noch mit sich selbst.

Vorgehen – Schritt 2

Auf dieser Basis wurden die Verwaltungsprozesse deutlich verschlankt. Weg fielen u. a.

• dreistufige Genehmigungsketten,
• lächerlich niedrige Freigabengrenzen,
• unnötige Protokollierungspflichten,
• wiederholte Statusabfragen,
• getrennte Dokumentationsroutinen sowie interne Übergaben, die keinen Mehrwert erzeugten.

Die Zahl der erforderlichen Abstimmungen sank spürbar, weil Rollen und Entscheidungen klar definiert wurden. Immer mit dabei: Der Kunde. Dieser war von Anfang an mit in die Veränderungsmaßnahmen integriert und war wertvoller Feedbackgeber.

Gleichzeitig wurden im Vertrieb zahlreiche Schritte reduziert:

• das bisherige breit angelegte Leadmanagement wurde fokussiert,
• die Anzahl verpflichtender Angebotsformulierungen minimiert und die interne Aufwandsschätzung standardisiert.

Vertrieb und Innendienst mussten dadurch weniger Zeit in Projekte investieren, die später nicht umgesetzt wurden. Und: Die Kundenunzufriedenheit („Bei Euch bewegt sich nichts.") reduzierte sich deutlich.

Herauszuheben gilt es das zentrale Element des Veränderungsprozesses: Die systematische Einbindung der Kunden. Gemeinsam wurde ein Idealprojektprofil entwickelt – ein klar definiertes Bild, welche Projekttypen für beide Seiten den größten Nutzen schaffen. Dieses Profil wurde in beiden Organisationen verankert, sodass alle Beteiligten sofort erkannten, welche Anfragen und Ideen Potenzial hatten und welche frühzeitig neu bewertet werden sollten.

Um die gemeinsame Steuerung noch klarer zu machen, entstand ein Selektions-Grid, das für beide Organisationen verbindlich wurde. Die beiden zentralen Fragen lauteten hierbei:

(1)  „Ist das Projekt bzw. der Prozess wichtig für den Kunden UND die eigene Organisation?" und

(2) „Ist das Projekt bzw. der Prozess wesentlich für die Kultur beider Organisationen?"

Ergebnis

Dieses Raster machte sichtbar, welche Projekte konsequent weitergeführt und welche bewusst deselektiert werden sollten. Projekte, die weder strategisch noch kulturell passten, wurden beendet oder gar nicht erst gestartet. Dadurch verringerte sich die Belastung im Vertriebs- und Projektvorbereitungsprozess erheblich; gleichzeitig entstand ein gemeinsames Verständnis davon, wo gemeinsame Energie Wirkung entfaltet.

Wichtig erscheint dabei die Beobachtung, daß beide Organisationen gleichzeitig lernten, daß Prozesse deselektiert werden konnten und daß Firmenkulturen nach und nach lernen können, sich von Prozessen zu trennen, so sie keinen Mehrwert bringen können. Insofern war dieses Projekt also nicht nur ein Projekt der konkreten Verschlankung, sondern auch eines der einhergehenden Kulturveränderung.

Die Effekte waren deutlich messbar: Die durchschnittliche Projektdurchlaufzeit sank von 24 auf 15 Monate. Frühere Markteintritte verschafften Wettbewerbsvorteile und stärkten das Bild eines innovationsorientierten Anbieters. En passant stiegen Umsatz und Rendite (Steigerung Umsatz nach 12 Monaten: +8 Mio. Euro, ca. 19%; Steigerung EBITDA: +4,4 Mio. Euro, ca. 34%). Intern entstanden Freiräume, ohne neue Stellen schaffen zu müssen. Mitarbeitende konzentrierten sich wieder auf Tätigkeiten, die echten Beitrag leisten; unnötige Routinen fielen weg, die Motivation stieg.

PROFIL VON DR. BODO ANTONIC BEI UNITEDINTERIM - AUF DAS PROFESSIONELLE INTERIM MANAGEMENT SPEZIALISIERTE PLATTFORM FÜR DIE DACH-REGION

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