Wachstum Medizintechnik – aus der Krise rein ins Wachstum

Branche: Medizintechnik (Verbauchsmaterialien)

Linienfunktion: Vertrieb & General Management (CSO & stellv. CEO)

Thema: Krisenmanagement, Restrukturierung, Turnaround

Umsatz: > 200 Mio. Euro

Mitarbeiter: > 1.000

Ausgangslage

Das Unternehmen ist ein mittelständischer Hersteller von medizintechnischen Komponenten. Die Produkte bzw. der Markt sind stark reguliert, das Unternehmen beliefert aus Deutschland einen internationalen Kundenstamm. Nach mehreren Jahren stabilen Wachstums geriet das Unternehmen aufgrund der Restriktionen in der Arztpraxis sowie im Krankenhaus in eine Phase massiver Unsicherheit: Bedarfe brachen signifikant ein, asiatische Lieferketten brachen weg, Entwicklungsprojekte verzögerten sich und wichtige Absatzmärkte verhielten sich zunehmend konservativ in ihrem Einkaufsverhalten. Die Krise führte zu Umsatzrückgängen, hoher interner Belastung und der Notwendigkeit, etablierte Strukturen grundsätzlich zu hinterfragen. Es ging das Gespenst der Kurzarbeit in dieser über viele Jahrzehnten verwöhnten Branche um.

Aufgabe

Es galt das Unternehmen in der Funktion als CSO und sttellv. CEOs durch die Krise zu bringen. Zugleich sollte das Unternehmen gestärkt in eine Wachstumsphase überführt werden.

Krise als Wendepunkt: Statt kurzfristig ausschließlich auf Kostensenkung zu setzen, entschied sich das Management bewusst dafür, die Krise als strategischen Wendepunkt zu nutzen. Zentrale Prozesse wurden analysiert, priorisiert und neu aufgesetzt. Besonders im Fokus standen Qualitätssicherung, Produktentwicklung und Organisation. Zusätzlich definierte man das Führungsverständnis neu, delegierte die Verantwortung zu den Mitarbeitern und reduzierte die interne Bürokratie auf das Mindestmaß. Verantwortlichkeiten wurden klarer definiert, Entscheidungswege verkürzt und Schnittstellen zwischen Sales, Entwicklung, Produktion und Regulatory Affairs neu strukturiert.

Parallel dazu investierte das Unternehmen – trotz begrenzter Mittel – gezielt in digitale Werkzeuge für Projektmanagement, Dokumentation und Qualitätssysteme. Damit wurde eine Basis geschaffen, um regulatorische Anforderungen effizienter zu erfüllen und Entwicklungszeiten besser planbar zu machen. Des Weiteren straffte man die Meetinganzahl maximal. „Machen statt reden", war die Devise.

Wachstumsphase: Als sich die Märkte langsam erholten, startete das Unternehmen in eine intensive Wachstumsphase. Typische Herausforderungen zeigten sich sehr schnell: Steigende Nachfrage traf auf begrenzte Ressourcen. Jedoch hatte man sich bereits im Vorfeld Produktionskapazitäten der Lieferanten gesichert, so daß man im Gegensatz zur Konkurrenz lieferfähig war. Wenige Entwicklungsprojekte, zuvor strategisch bewertet und sorgsam herausgesiebt, wurden mit Fokus und Nachdruck nach vorne entwickelt. „Weniges, dafür aber mit Nachdruck, entwickeln", war die Devise.

Hier zahlten sich die während der Krise gelegten Grundlagen aus. Die klaren Prozesse ermöglichten eine schnelle Skalierung, ohne Qualität oder Compliance zu gefährden. Neue Mitarbeitende konnten strukturiert eingearbeitet werden, da Rollen, Abläufe und Dokumentationen transparent waren. Entscheidungen konnten faktenbasiert und zügig getroffen werden, da relevante Daten zentral verfügbar waren. Die nicht mehr vorhandene interne Bürokratie stand den Beteiligten nicht im Wege.

Lösung

Stabilität vor Wachstum: Die in der Krise geschaffenen Standards ermöglichte kontrolliertes Skalieren. Diese Lösung war von zentraler Bedeutung. Bevor diese Lösung formuliert und implementiert werden konnte, mussten in der gesamten Organisation viele Gespräche geführt werden, um die vorherrschende Meinung, daß Wachstum das oberste Ziel sei, zu hinterfragen und durch ein auf die Krise adjustiertes Zielbild zu ersetzen.

Fokus auf Kernkompetenzen: Priorisierung und Fokussierung auf wenige Projekte verhinderte die Überlastung von Menschen und Organisation. Auch hier galt es Überzeugungsarbeit zu leisten. Während in der Vergangenheitzu viele Mitarbeiter an zu vielen Projekten arbeiteten und sich dabei nicht selten verzettelten, galt es nun, sich zu fokussieren und auf wenige Projekte zu konzentrieren.

Vernetzung und Kundenorientierung: Durch frühe Einbindung von Sales, Regulatory und Qualität konnten Markteinführungen beschleunigt werden. Man war rasch beim Kunden und damit viel schneller auf dem Markt als die Mitbewerber. Sehr wichtig: Die transparente Kommunikation intern wie nach außen zu den Kunden und Lieferanten sorgte für Vertrauen und Planungssicherheit.

Wachstum braucht Raum und Zeit: Zentral war die Erkenntnis, daß Raum und Zeit für Wachstum erst geschaffen werden musste. Dazu wurde der für die Innovation benötigte Zeitbedarf abgeschätzt und an anderer Stelle nach Verdopplung abgezogen. Bewusst reduzierte man daher den Zeitaufwand für die interne und zum Teil auch die externe Bürokratie. Die Mitarbeiter dankten es mit gesteigerter Arbeitsfreude, nachgelagert stellte sich eine höhere Produktivität ein. „Ideen brauchen Raum und nicht Kontrolle.", war die Devise.

Ergebnis

Die Wachstumsphase wäre in dieser Form nicht erfolgreich gewesen, wenn in der Krise nicht bewusst die Grundlagen dafür gelegt worden wären. Die Schlüsselbegriffe waren „systematisches Ausmisten" und „Fokus". Gerade in der Medizintechnik zeigt sich: Nachhaltiges Wachstum entsteht nicht durch Tempo allein, sondern durch belastbare Strukturen, klare Prozesse und strategische Entscheidungen in schwierigen Zeiten. Die Krise war kein Hindernis – sie war der Ausgangspunkt für langfristigen Erfolg.

Die Zahlen bestätigten die Vorgehensweise. Während in der Krise der Umsatz nur um 3% fiel (Vergleichsunternehmen ca. 20%), konnte der EBIT in der Krise stabil gehalten werden. Dazu mussten die Kosten nicht rigoros zusammengestrichen werden, sondern nur moderat und punktuell modifiziert werden. Mit der einsetzenden Wachstumsphase kam das Unternehmen gut aus der Kurve und konnte das "Land erobern", welches die zurückweichende Konkurrenz preisgegeben hatte. In Zahlen: Umsatzsteigerung 19%, der EBIT stieg überproportional an.

PROFIL VON DR. BODO ANTONIC BEI UNITEDINTERIM - AUF DAS PROFESSIONELLE INTERIM MANAGEMENT SPEZIALISIERTE PLATTFORM FÜR DIE DACH-REGION

Thorenbergstrasse 5
CH-6014 Luzern

+49 177 5611940

Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!
https://bodo-antonic.de/