Zukunftsfähigkeit jetzt! – Bau und Technik 2.0

Branche: Infrastruktur – Bau und Technik

Linienfunktion: Technik (CTO/Leiter Bau und Technik)

Thema: Transformation, Digitalisierung, Performance-Steigerung

Umsatz: 230 Mio. Euro

Mitarbeiter: 800

Ausgangslage

Das Unternehmen aus dem Bereich der technischen Infrastruktur befand sich seit mehreren Jahren in einer dynamischen Wachstums- und Transformationsphase. Steigende Nutzer- und Kundenzahlen, wachsende Qualitätsansprüche, ambitionierte Ziele in Digitalisierung und Automatisierung sowie der Druck zu mehr Nachhaltigkeit prägten das Umfeld. Gleichzeitig nahmen die Anforderungen an die technische Organisation deutlich zu: Sie musste hohe Verfügbarkeit, maximale Sicherheit, regulatorische Compliance und wirtschaftliche Effizienz gewährleisten – zunehmend unter Nutzung von Data Lake-Plattformen, KI-gestützten Anwendungen und automatisierten Systemen.

In diesem Kontext übernahm ich die Verantwortung, Wachstumsimpulse zu strukturieren, Transformationsprojekte zu beschleunigen und die technische Organisation konsequent auf Zukunftsfähigkeit auszurichten. Im Mittelpunkt stand die Verbindung von technischer Exzellenz, wirtschaftlicher Leistungsfähigkeit und organisatorischer Weiterentwicklung.

Typische Herausforderungen in Wachstumsphasen technischer Infrastrukturen

In Wachstums- und Transformationsphasen wirken in Infrastruktur- und Technikumgebungen häufig mehrere Problemfelder gleichzeitig zusammen. Typische Muster sind:

• Kapazitätsgrenzen in Prozessen und Strukturen: Historisch gewachsene Abläufe in Instandhaltung, Projektabwicklung, Störungsmanagement, Bau und IT-nahem Engineering sind oft nicht auf digital vernetzte, hochskalierte und rund um die Uhr laufende Systeme ausgelegt.
• Fragmentierte Verantwortlichkeiten: Technik, IT, Operations, Einkauf, Bau, Facility Management und externe Dienstleister arbeiten vielfach in Silos. Dies führt zu Schnittstellenverlusten, Verzögerungen, Mehrkosten und unklaren Zuständigkeiten – insbesondere bei Störungen und komplexen Projekten.
• Überlastete Führungsebenen: Führungskräfte sind im Tagesgeschäft vor allem mit „Feuerwehr-Einsätzen" beschäftigt. Für Strukturarbeit, Standardisierung, Digitalisierung und strategische Weiterentwicklung bleibt zu wenig Zeit.
• Heterogene System- und Datenlandschaft: Klassische Leittechnik, analoge Systeme, Insellösungen und neue digitale Plattformen (z.B. IoT, Data Lake, Automatisierungslösungen) müssen integriert werden, ohne die Betriebssicherheit zu gefährden. Das erhöht die technische und organisatorische Komplexität.
• Mangelnde Transparenz über Performance: Kennzahlen zu Verfügbarkeit, Lebenszykluskosten, Energieeffizienz, Projektlaufzeiten und Servicequalität sind häufig unzureichend definiert oder werden nicht konsequent genutzt. Damit fehlen belastbare Entscheidungsgrundlagen für Wachstumsschritte und Investitionen.
• Veränderungswiderstände in der Organisation: Mitarbeitende in Technik- und Betriebsbereichen verfügen über hohes Erfahrungswissen, erleben Digitalisierung und Automatisierung jedoch teilweise als Bedrohung für ihre Rolle oder als zusätzliche Belastung neben dem Tagesgeschäft.
• Komplexer Stakeholder-Rahmen: Unterschiedliche Anspruchsgruppen – von Nutzern und Kunden über interne Bereiche bis hin zu Eigentümern, Aufsichts- und Regulierungsinstanzen – erwarten hohe Qualität, Sicherheit und Nachhaltigkeit bei begrenzten Budgets und hoher Sichtbarkeit.

In der Kombination führen diese Faktoren dazu, dass Wachstumsschritte – etwa Kapazitätserweiterungen, Einführung neuer digitaler Services, Automatisierung von Abläufen oder Modernisierung von Sicherheitstechnik – zwar initiiert, aber nicht mit der gewünschten Geschwindigkeit, Effizienz und Stringenz umgesetzt werden.

Lösungsansatz: Struktur, Digitalisierung und Performance verbinden

In diesem Mandat setzte ich mein strukturiertes, phasenorientiertes Vorgehen ein, das sich in vergleichbaren Mandaten bewährt hat und Technik, Wirtschaftlichkeit und Organisationsentwicklung systematisch verknüpft. Im Umfeld einer wachstumsorientierten technischen Organisation umfasst dieses Vorgehen typischerweise folgende Handlungsfelder:

1. Klärung von Mandat, Zielen und Governance: Zu Beginn stand eine klare Auftragsklärung mit Geschäftsführung, Technik- und Operationsverantwortlichen sowie relevanten Stakeholdern:

• Präzise Definition des Zielbildes der technischen Organisation: gewünschtes Service-Level, Zielgrößen für Verfügbarkeit, Effizienz, Wachstumsfähigkeit und Nachhaltigkeit sowie Rollenverständnis im Gesamtkontext des Unternehmens.
• Festlegung von Prioritäten: z.B. Stabilisierung der Verfügbarkeit, Beschleunigung laufender Projekte, gezielter Ausbau digitaler Fähigkeiten (Data-Lake-Nutzung, Automatisierung, Smart-Assets).
• Aufbau einer wirksamen Governance-Struktur: Einrichtung eines schlagkräftigen Lenkungskreises, klarer Entscheidungswege und Regelkommunikation, um Maßnahmen zügig zu beschließen und Hürden frühzeitig aufzulösen.

2. Analyse von Struktur, Prozessen, Systemen und Performance: In einer vertieften Analysephase wurde die technische Organisation aus drei Perspektiven betrachtet – Struktur, Prozesse, Kennzahlen:

• Organisations- und Rollenbild: Abgleich von Aufgabenportfolio (Betrieb, Instandhaltung, Projekte, Digitalisierung) mit der bestehenden Aufbauorganisation, inklusive Führungsspannen und Schnittstellen zu IT, Operations und externen Partnern.
• Prozesslandkarte Bau und Technik: Aufnahme und Bewertung der End-to-End-Prozesse (Störungsmanagement, Instandhaltungsplanung, Projektabwicklung, Inbetriebnahmen, Änderungsmanagement), Identifikation von Engpässen, Medienbrüchen, Doppelarbeiten und Verzögerungsursachen.
• System- und Datenlandschaft: Bewertung, wie Leittechnik, CAFM/CMMS, ERP-Systeme, IoT-Plattformen und Data Lake genutzt werden, ob Daten konsistent sind und wie sie für Steuerung, Prognosen und Optimierungen eingesetzt werden.
• Performance-Status: Erhebung relevanter KPIs (Verfügbarkeit, Ausfall- und Wiederanlaufzeiten, Projektlaufzeiten, Kosten je Anlage/Objekt, Energieverbrauch, Ressourceneinsatz) und Einordnung gegenüber Best Practices.

Das Ergebnis war ein klares Bild der größten Werthebel und der „Pain Points", die Wachstum und Zukunftsfähigkeit ausbremsen.

3. Zielbild „Bau und Technik 2028+" und Transformationsarchitektur: Auf Basis der Analyse entstand gemeinsam mit der Führung ein integriertes Zielbild für die technische Organisation, das Wachstum, Digitalisierung und Performance verbindet. Kernelemente:

• Rollenverständnis Technik: Entwicklung von der vorwiegend reaktiven Instandhaltungsfunktion hin zum proaktiven Betreiber, Gestalter von Infrastruktur und Business Partner für Operations, Digitalisierung und Nachhaltigkeit.
• Digitalisierungs- und Automatisierungs-Roadmap: Priorisierte Roadmap für den schrittweisen Einsatz von KI-gestützter Planung, automatisierten Monitoring-Systemen, datengetriebener Instandhaltung und digitalen Nutzer- und Mitarbeiterinterfaces.
• Zielbetriebsmodell: Klärung, welche Leistungen intern erbracht und welche strategisch an Partner vergeben werden; gezielter Aufbau kritischer Kompetenzen (Datenanalyse, Systems Engineering, Steuerung komplexer Dienstleisterstrukturen).
• Ziel-KPI-Set: Festlegung eines schlanken, aber wirksamen Kennzahlensystems zur Steuerung von Verfügbarkeit, Effizienz, Qualität, Sicherheit, Energieverbrauch und Projektperformance – mit klaren Verantwortlichkeiten für Monitoring und Maßnahmen.

4. Performance-Programme für Betrieb und Projekte: Zur messbaren Steigerung der Leistungsfähigkeit wurden fokussierte Performance-Programme entlang der größten Hebel aufgesetzt, zum Beispiel:

• Programm „Stabiler Betrieb & hohe Verfügbarkeit": Standardisierung von Störungsprozessen, klare Eskalationswege, definierte Service-Level-Agreements, Schichtmodelle entlang von Lastspitzen, Nutzung von Echtzeit-Monitoring und Frühwarnindikatoren.
• Programm „Effiziente Instandhaltung": Übergang von reaktiver auf zustandsorientierte und präventive Instandhaltung, systematische Nutzung von Sensordaten und IoT-Informationen, Optimierung von Ersatzteillogistik und Wartungsfenstern.
• Programm „Projekt-Speed & Qualität": Standardisierte Projektmethodik, klare Rollen- und Verantwortlichkeitsmodelle, frühzeitige Einbindung der Technik in Planung und Ausschreibung, konsequentes Risikomanagement und Meilenstein-Tracking.
• Programm „Kosten- und Capex-Optimierung": Transparente Lebenszykluskosten, integrierte Capex-/Opex-Betrachtungen, Priorisierung von Investitionen nach Beitrag zu Kapazität, Sicherheit, Effizienz und Nachhaltigkeit.

Alle Programme wurden mit quantifizierten Zielen unterlegt (z.B. Reduktion ungeplanter Ausfälle, Verkürzung von Projektlaufzeiten, Energieeinsparungen, Kostensenkungen), um Fortschritt sichtbar und steuerbar zu machen.

Digitalisierung konkret verankern

Digitalisierung wurde nicht als Selbstzweck verstanden, sondern konsequent als Hebel für messbare Verbesserungen in Betrieb und Wachstum:

• Data-Lake-Ansätze und integrierte Datenplattformen: Nutzung zur operativen Steuerung, z.B. durch Dashboards, die technische Zustände, Auslastungen und Energieverbräuche verknüpfen und vorausschauende Entscheidungen ermöglichen.
• Automatisierung und Robotik: systematische Evaluierung, Pilotierung und Skalierung von Automatisierungsanwendungen in Betrieb, Instandhaltung und Service – immer mit klarem Business Case und Fokus auf Sicherheit, Verfügbarkeit und Qualität.
• KI-gestützte Optimierung: Einsatz von KI zur Optimierung von Wartungszeitpunkten, Energieeinsatz und Personaleinsatz, um Kosten zu senken und gleichzeitig Betriebssicherheit und Servicequalität zu erhöhen.
• Digitale Kollaborations- und Steuerungsplattformen: Einführung von Tools, mit denen alle Beteiligten – Technik, IT, Operations, Dienstleister – transparent und synchron an Projekten, Maßnahmen und Störungen arbeiten.

Change-Management, Kultur und Qualifizierung

Da Technik, Digitalisierung und neue Betriebsmodelle tief in Arbeitsweisen und Rollen eingreifen, war gezieltes Change-Management ein zentraler Erfolgsfaktor:

• Ein klar formulierter „Case for Change" verdeutlichte, warum Wachstum, Digitalisierung und Performance-Steigerung notwendig sind – und was dies konkret für die einzelnen Teams bedeutet.
• Das Erfahrungswissen der Mitarbeitenden wurde aktiv genutzt, um neue Standards, Pilotprojekte und Verbesserungen zu gestalten, Akzeptanz zu erhöhen und praxisnahe Lösungen zu entwickeln.
• Führungs- und Kommunikationsrituale (Jour fixe, Shopfloor-Runden, Performance-Dialoge, transparente Berichte über Fortschritte und Erfolge) sorgten für Orientierung, Verlässlichkeit und Feedbackschleifen im Veränderungsprozess.
• Qualifizierungsprogramme zu digitalen Tools, neuen Anlagen und Arbeitsweisen – ergänzt um „Training on the Job" und Coaching – bauten gezielt Kompetenzen auf und reduzierten Unsicherheit.

Umsetzung mit klarer Taktung und Exit-Readiness

Da ein Interim-Mandat per Definition zeitlich begrenzt ist, wurde die Umsetzung von Beginn an auf Wirksamkeit und Übergabefähigkeit ausgerichtet:

• Maßnahmenroadmap mit Priorisierung nach Wirkung und Umsetzbarkeit, inklusive schneller „Quick Wins" zur Entlastung des Betriebs und zur Stärkung der Glaubwürdigkeit der Transformation.
• Klare Governance der Umsetzung: Definition von Verantwortlichen, Zeitplänen, Reporting-Strukturen sowie konsequentes Nachhalten von Entscheidungen und Beseitigung von Blockaden.
• Aufbau interner „Change Owner" und Schlüsselpersonen, die nach Ende des Mandats die Programme weiterführen, Entscheidungen treffen und kontinuierliche Verbesserung verankern.
• Geordneter Exit mit strukturierter Übergabe von Programmen, Kennzahlensystemen, Rollenbeschreibungen und Lessons Learned an die Linienorganisation.

Empfehlungen für Unternehmen in Wachstumsphasen

Aus diesem Ansatz lassen sich mehrere praxisnahe Empfehlungen für Unternehmen ableiten, die vor ähnlichen Herausforderungen stehen:

• Wachstumsziele mit Technik und Digitalisierung verknüpfen: Wachstum ist nicht nur eine Frage von Vertrieb und Markt, sondern hängt wesentlich von der Leistungsfähigkeit der technischen und operativen Organisation ab. Diese sollte frühzeitig in die Strategie einbezogen werden; Digitalisierung gehört entlang konkreter Use Cases mit klaren Zielen für Effizienz, Verfügbarkeit, Qualität und Nachhaltigkeit geplant.
• Interim Management gezielt als Katalysator nutzen: Ein Interim Manager mit Erfahrung in Transformation, Digitalisierung und Performance-Programmen kann Wachstumsphasen deutlich beschleunigen – durch unabhängige Perspektive, klare Struktur, schnelle Entscheidungsfähigkeit und Einbringen von Best Practices aus anderen Branchen. Voraussetzung sind ein klar definiertes Mandat (Ziele, Zeitrahmen, Spielräume) und unmittelbarer Zugang zu Management, Daten und Schlüsselentscheidungen.
• Performance systematisch messen und steuern: Ein schlankes KPI-Set für Wachstum, Effizienz, Qualität und Sicherheit sollte etabliert und konsequent in Management-Dialogen genutzt werden. Dazu gehört, vorhandene Datenquellen intelligent zu verknüpfen und in integrierten Performance-Cockpits verfügbar zu machen.
• Organisation für Wachstum befähigen – nicht nur Projekte starten: Statt zahlreiche Einzelprojekte isoliert aufzusetzen, empfiehlt sich eine übergreifende Transformationsarchitektur mit klaren Programmen, Verantwortlichkeiten und Roadmap. Nachhaltiges Wachstum entsteht, wenn Strukturen, Prozesse und Kompetenzen so entwickelt werden, dass die Organisation Veränderungen auch nach dem Interim-Mandat eigenständig treiben kann.
• Kultur, Kommunikation und Qualifizierung ernst nehmen: Der Erfolg von Transformation und Digitalisierung in technischen Bereichen hängt stark von der Akzeptanz der Mitarbeitenden ab. Transparente Kommunikation, Beteiligungsformate und gezielter Kompetenzaufbau sind zentrale Investitionen, um Unsicherheit zu reduzieren und Engagement zu fördern.

Diese Case Study zeigt, wie Interim Management in komplexen technischen Infrastrukturen Wachstum, Digitalisierung und Performance wirkungsvoll verbinden kann – sofern ein klar strukturiertes Vorgehen, die enge Verzahnung mit der Unternehmensstrategie und eine konsequente Umsetzung in der Organisation gewährleistet sind.

PROFIL VON KLAUS PETER STÖPPLER BEI UNITEDINTERIM – AUF DAS PROFESSIONELLE INTERIM MANAGEMENT SPEZIALISIERTE PLATTFORM FÜR DIE DACH-REGION

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