Krise - Ausfall der Lieferkette

Der Ausfall der Lieferkette ist kein unbekanntes Problem, hat sich aber spätestens mit Corona und der Kinderfiebersaft-Krise des letzten Winters in das Bewusstsein von Managern und Bürgern gedrängelt. Wenige hatten dieses Thema auf ihrem Radar, bestenfalls die Automobil-Supply Chain-Manager hatten unruhige Nächte, wenn sie an ihr auf europäischen Straßen rollendes Lager und die Konsequenzen für ihre JIT-Werke dachten.

Waren, so war die vorherrschende Meinung, konnten nahezu jederzeit überall hingeliefert werden. Prozesse wurden optimiert, der ROI-Gedanke dominierte und das Working Capital musste reduziert werden. Die Vorteile waren offensichtlich, über die Gefahren schwieg man sich aus.

Und dann kamen über die Jahre massive Veränderungen im deutschen Pharmamarkt (AMNOG, etc.), die Ever Given blockierte den Suez-Kanal, Corona sowie der Ukraine-Krieg fügten der Idee der hochstabilen und kontinuierlich arbeitenden Lieferkette massiven Schaden zu.

Was bedeutet das nun für uns als (Interim) Manager?

Vordergründig in erster Linie, daß wir gezwungen sind, sämtliche Lieferketten im Unternehmen neu zu bewerten und breiter aufzustellen. Single sourcing ist brandgefährlich in Zeiten der mangelnden Lieferkettenstabilität. Wer sich an diesen versündigt, gefährdet die business continuity, im schlimmsten Fall gar das Unternehmen.

Darüber hinausreichend gilt es jedoch einzen zweiten Aspekt zu erwähnen. Während früher ein Unternehmen sehr stark aus der Effizienzbrille zu leiten war, zeigen uns die Verwerfungen der letzten Jahre, daß auf dem Altar des heiligen Mammons so manche Unternehmenssicherheit als Opfer dargebracht wurde. Dies gilt es nun umzukehren, so wir als Unternehmen, Manager und Gesellschaft uns nicht im ewigen Feuerlösch-Modus wiederfinden wollen.

Unabhängig davon wird uns das Phänomen der gebrochenen Lieferkette prinzipiell jederzeit treffen können.

Wie bereite ich mich vor?

Grundsätzlich zur Hand sollte ein zweiter Lieferant sein; besser ist es, weitere Lieferanten im Sourcingprozess bereits bewertet zu haben. Damit ist die Kompensation des Lieferengpasses rasch möglich. Sollte eine solche Notfall-Lieferantenliste nicht vorhanden sein, muss dies umgehend nachgeholt werden.

Nicht minder wichtig ist es, sich auf den Krisenfall der Lieferkrise kommunikativ vorzubereiten. Die Liste derer, die es im Krisenfall zu benachrichtigen gilt, ist zu erstellen und die darin benannten Personen rechtzeitig und offen zu informieren. Also: Bitte nicht erst anrufen, wenn man nicht mehr liefern kann, sondern antizipieren und den Kunden rasch und vollumfänglich informieren bzw. in den Prozess einbinden. Falsche Scheu und Zurückhaltung verzögern den Prozess und verhindern im schlimmsten Fall die Lösung.

Als sehr wirkungsvoll hat es sich erwiesen, im Vorfeld ein Krisenteam zusammenzustellen, welches, nachdem der Krisenfall "ausgerufen" wurde, zusammenkommt, um die notwendigen Maßnahmen zu koordinieren.

Die eigentliche Herausforderung

Man mag denken, daß das Löschen des Brands die eigentliche Herausforderung sei. Dies würde aber zu kurz springen. Die zentrale Lernaufgabe liegt jedoch im Bereich der kulturellen Veränderung, weg von einer reinen effizienzorientierten Unternehmensführung, hin zu einem Managementansatz, der die Themen business continuity und Überlebensfähigkeit in den Mittelpunkt stellt.

Das Überleben Ihres Unternehmens ist Pflicht, aber keine Selbstverständlichkeit.

Gilt also Sicherheit vor Effizienz, gar vor Gewinn? Affektartig wird dieser Satz so manchem von uns das Grausen ins Gesicht treiben. Spinnt der Autor nun völlig? Meine Frage an Sie dazu als meine Antwort: Was kostet es Sie im Ernstfall, wenn Ihre wichtigsten Lieferketten brechen? Und: Was kostet Sie die Führung eines Unternehmens, welches sich viel zu oft im Krisenmodus befindet?

Krisen im Unternehmen sind herausfordernde Zeiten. Mein Appell geht dahin, sich auf diese gut vorzubereiten, seine Prozesse krisensicher zu gestalten und ein Notfallteam samt Kommunikationsplan vorzuhalten, die genau um die Überlebensnotwendigkeiten in der Krise wissen.

Dr. Bodo Antonic
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