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Case-Studies und Blogbeiträge von professionellen Interim Managern und Interim Managerinnen

Praktische Aspekte der Digitalisierung im HR-Bereich – Teil 1

Ich möchte in diesem Aufsatz auf einige Aspekte der Digitalisierung aus der Sicht eines „HR-Praktikers" eingehen. Es geht mir dabei nicht um eine wissenschaftliche Erörterung dieses Themas. Mein Fokus ist es, auf praktische Aspekte und Themenstellungen hinzuweisen, die ich aus meiner Arbeit als HR-Manager kenne.

Um das Thema leichter "lesbarer" zu machen, habe ich das Thema in mehrer Teile geteilt, die in regelmäßigem Abstand veröffentlicht werden.

Viele Menschen denken bei dieser Überschrift sofort an den Einsatz elektronischer und digitaler Instrumente, um bisher analoge Prozesse zu digitalisieren und zu automatisieren. Manchmal ist die Reaktion auch „Das ist ein IT-Thema und betrifft uns nicht."

Aus meiner Sicht handelt es sich dabei allerdings um ein massives Change-Thema, welches alle Unternehmensbereiche betrifft. Klarerweise handelt es sich bei der "Digitalisierung" um etwas, das durch die Entwicklung der Informationstechnologie und die Durchdringung in allen Lebensbereichen so gut wie überall in der Gesellschaft seinen Platz findet. Durch die Corona-Jahre 2020/2021 ist das deutlich in den Blickwinkel der Öffentlichkeit getreten.

Es handelt sich um eine Entwicklung, die durch IT und den technologischen Fortschritt ausgelöst und unterstützt – im Unternehmen aber im Idealfall durch HR angestoßen, gesteuert und koordiniert wird.

Dabei gibt es Anknüpfungspunkte zu Themen wie Agilität und Flexibilität.

Für HR bietet ein derartiges Projekt eine einmalige Chance, den Begriff des „Business Partners" mit Leben zu füllen und aktiv auf die Entwicklung des Unternehmens Einfluss zu nehmen.

Folgende Aspekte sollten aus meiner Erfahrung in einer ganzheitlichen Betrachtung von Digitalisierung im HR-Umfeld berücksichtigt werden;

(1) Verschiedene Generationen:

(2) Entfernung, räumliche Nähe

(3) Flexibilität, Geschwindigkeit und langfristige Planung

(4) Technologie-Einsatz

1. Verschiedene Generationen:

Noch nie waren bis zu 6 Generationen gleichzeitig in der Arbeitswelt vertreten. Wie wir alle aus eigener Erfahrung wissen, hat jede Generation unterschiedliche Werte, Vorstellungen und Ziele.

Ein Spezifikum der heutigen jungen Generationen ist, dass die Anhängigkeit der Eltern und Großeltern geringer und das Selbstbewusstsein größer ist. Das spiegelt sich z.B. in der Berufswahl wider. Im Gegensatz zu früher ist es heute weniger verbreitet, dass Kinder eine Ausbildung oder einen Beruf wählen, weil es vielleicht in der Familie „immer so war" oder weil das der Wunsch der Eltern ist.

Die heutige Gesellschaft in Mitteleuropa ist dadurch gekennzeichnet, dass es im Großen und Ganzen mehr Chancen und Möglichkeiten als früher gibt, individuelle Lebenswege in offeneren Entwicklungen laufen. Das wiederum kann auch zu einer größeren Unsicherheit führen.

Herausforderungen aus HR-Sicht

Aus HR-Sicht stellt sich in diesem Zusammenhang die Frage, wie das Unternehmen Rahmenbedingungen schaffen kann, um ein konstruktives „Miteinander" der unterschiedlichen Generationen zu ermöglichen. Ein wichtiger Aspekt hierbei ist auch, jede Generation und ihre Spezifika wertzuschätzen und in der gemeinsamen Zusammenarbeit Möglichkeiten zu schaffen, dass die unterschiedlichen Generationen voneinander lernen und die Eigenschaften der anderen Generation nicht als Bedrohung, sondern als Bereicherung sehen.

Ein wichtiger Aspekt sind unterschiedliche Aspekte bei der Motivation. Früher waren Statussymbole und äußerliche Aspekte dominant. Das konnte sein z:B. der Titel, das Firmenauto, die Bürogröße oder auch das Gehalt. Dafür waren viele Arbeitnehmer bereit, sich mit vollem Einsatz für den Beruf einzusetzen. Eigene Bedürfnisse, wie z. B. Gesundheit oder auch die Familie, waren zweitrangig oder wurden dafür auch oft geopfert.

Die jüngeren Generationen haben da eine völlig andere Vorstellung. Hier sind Aspekte wie flexible Arbeitszeit, eine Vereinbarkeit von Beruf und anderen Aspekten wichtig. Auch Fragen der Umwelt und sozialer Verantwortung eines möglichen Arbeitgebers ist ein wichtiges Entscheidungskriterium

Im Folgenden skizziere ich typische Beispiele von Erfahrungen mit unterschiedlichen Generationen in der Führung. Auf ähnliche Situationen sollten die Führungskräfte und das HR-Management vorbereitet sein

(1) Ein älterer Mitarbeiter bekommt eine Führungskraft, die 25 Jahre jünger ist als er. Nach außen wird die Entscheidung akzeptiert. Aber aus Wortmeldungen des Mitarbeiters im privaten Rahmen geht hervor, dass der Mitarbeiter den neuen Manager aufgrund des Altersunterschiedes und der geringeren Erfahrung geringschätzt. Auch versteht der Mitarbeiter nicht, dass der Manager bereits um 18.00 das Büro verlässt, um den Abend mit seiner Familie zu verbringen.

(2) Im Bewerbungsprozess für eine kritische Position als Projektmanager stellt sich bald heraus, dass alle Kandidaten erwarten, 2 Tage Home-office zu machen. Den Manager stört dabei die wahrgenommene Erwartung, dass es selbstverständlich sei, einen Teil der Arbeitszeit im Home-office zu arbeiten, auch nach Ende der aktuellen Einschränkungen

(3) Im Jahresgespräch zur Planung des kommenden Jahres erwähnt die junge Mitarbeiterin, dass sie gerne ab mitte kommenden Jahres für 18 Monate ein „Sabbatical" nehmen möchte, um eine Ausbildung als Designerin zu beginnen.

Folgende Situationen zeigen aber auch, wie konstruktiv mehrere Generationen zusammenarbeiten können:

(1) Ein Produkt soll neu gestaltet werden, um für eine ältere Zielgruppe interessant zu sein. Der junge Produktmanager entwirft mit dem älteren Kollegen eine entsprechende Strategie.

(2) Der ältere Manager muss eine mitreißende Präsentation vorbereiten. Der junge Mitarbeiter unterstützt ihn beim Einsatz moderner Medien

2. Entfernung, räumliche Nähe

Dieses Thema hat seit März 2020 massiv an Bedeutung gewonnen. Viele Firmen und Mitarbeiter, die vorher Home Office-skeptisch gegenüberstanden, wurden „über Nacht" in diese Arbeitsweise gebracht. Das führte dazu, dass in den letzten 14-16 Monaten die Lernkurve sehr steil war. Dinge, die vorher „unbedingt vor Ort" passieren musste, gingen auf einmal auch per Video oder ohne zumindest persönlichen Kontakt. Vor allem zu Beginn nicht perfekt, aber es entwickelte sich ein „Mut zur Lücke" und in vielen Bereichen eine Bereitschaft, pragmatische und innovative Lösungen auszuprobieren.

Herausforderungen aus HR-Sicht

Viele Herausforderungen und Fragen wurden sehr pragmatisch gelöst, aber viele Themen sind weiterhin ungelöst.

Dazu gehören aus meiner Sicht folgende Aspekte:

(1) Wie kann ich die Leistung eines Mitarbeiters fair und nachvollziehbar messen, den ich selten persönlich sehe?

(2) Wie gebe ich meinen Mitarbeitern Aufgaben zur selbständigen Erfüllung und messe danach die Qualität der Erledigung?

(3) Wie stelle ich als Führungskraft andererseits sicher, dass sich der Mitarbeiter nicht selbst ausbeutet und sich selber Grenzen setzt.

(4) Wie schaffe ich als Mitarbeiter die Grenze zwischen Beruf und Privatleben auch im Home Office, wie kann ich „abschalten", sowohl den Laptop als auch mental

(5) Wie schaffe ich eine "remote" Unternehmenskultur und einen „Teamspirit"?

(6) Wie stelle ich einen Austausch zwischen Kollegen sicher – formell und informell?

(7) Wie schaffe ich als Unternehmen eine emotionale Bindung zum Mitarbeiter?

(8) Wie schaffe ich eine Transparenz über den Inhalt eines Arbeitsplatzes und der „gewachsenen" Aktivitäten im Falle einer Nachbesetzung?

In Österreich ist, im Gegensatz zu Deutschland, das Modell der „Vertrauensarbeitszeit" unbekannt. D.h. jeder Mitarbeiter muss die Arbeitszeit erfassen. Und es gibt erst seit 1.4.2021 ein entsprechendes Gesetz, dass diese Verpflichtung auch eindeutig für das Arbeiten im Home-Office regelt. Trotzdem ist es eine rechtliche Grauzone.

Die Punkte (3) Flexibilität, Geschwindigkeit und langfristige Planung sowie (4) Technologie-Einsatz sind Themen für meinen folgenden Blogbeitrag - den Teil 2.

Paul Stricker
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