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Maschinenbau: Internationales Business Intelligence-Projekt

​Branche: Maschinen- und Anlagenbau

Linienfunktion: IT/Organisation - internationaler Projektmanager

Thema: BI (Business Intelligence), internationales Projektmanagement

Umsatz: 42 Mrd. Euro

Mitarbeiter 162.000

Hintergrund: Die Aufzugsparte eines diversifizierten, global agierenden Stahlkonzerns hatte beschlossen, eine BI-Lösung von einer Einzelplatzlösung auf die Mehrplatzversion umzustellen. Dabei gab es zwei Anwendungsstränge:

(1) Der eine nutzte das Produkt operativ in der DACH-Region, (2) der andere europaweit als strategisches Planungsinstrument und Berichtsinstrument. Als Projektdauer für zwei Projekte wurden in Abstimmung mit dem Softwarehersteller 15 Monate genannt. Weitere 18 Monate (und nach einigen Wechseln in der Projektverantwortung) später schied der damalige Projektverantwortliche kurzfristig aus. In dieser Situation entschied sich die Bereichsleitung, den Interim Manager an Bord zu holen.

Aufgabe:

(1) Zielbild der Business Intelligence schärfen

(2) Umbau der BI-Organisation zur effektiven Gestaltung und Umsetzung von BI-Projekten

(3) Identifizierung und Bündelung von BI-Demands / -Projekten in den Fachbereichen und der IT

(4) Aufsetzen eines Standardprozesses zur Überführung von Demands in BI-Projekte

(5) Aufsetzen eines BI-Steuerungsboards zur Steuerung des Demand-Management-Prozesses und Freigabe sowie Priorisierung von Projekten

(6) Klärung von organisatorisch / prozessualen Fragen und Abstimmungsbedarfen mit weiteren Steuerkreisen und dem GF-Meeting

(7) erfolgreiche Umsetzung der richtigen BI-Projekte Hintergrund Der interne Stelleninhaber verlässt überraschend das Unternehmen. Der Bereich befindet sich zudem im Umbau (Abspaltung vom Mutterkonzern und Börsengang) und begleitend läuft ein umfassendes Programm (Aufbau eines neuen globelen Enterprise-DWH), das einer intensiven Steuerung bedarf. Parallel entwickelt das Unternehmen neue marktgerichtete Verbesserungsinitiativen (Prozessvereinvachung, ServiceNow, Umzug in die Cloud), die einen starken Bedarf an neuen entscheidungsunterstützenden Informationen & Systemen erzeugen.

Vorgehen:

(1) Klären der Projekt-Ziele und des Scopes

(2) Übernahme der Rolle als Co-Program-Manager eines von China aus gesteuerten weltweiten Programmes.

(3) Analyse der aktuellen Situation. Intensive Kommunikation mit den Führungskräften, internen Mitarbeitern und den externen Dienstleistern.

(4) Auswertung der zur Verfügung stehenden Daten und Dokumente.

Im Ergebnis stellte sich heraus, dass des Projekt zusätzlich durch die gleichzeitige Migration in die Cloud beeinflusst wurde, wodurch altbekannte Standardprozesse völlig neu aufgesetzt und weithin unbekannt waren. Folglich wurde meine Funktion im Bereichsleitungs-Umfeld der Gruppen-CIO-Organisation verankert. In der Folge leitete ich Projekte mit ca. 50 Mitarbeitern (davon 75 Prozent externe Mitarbeiter).

Trotz der allgemeinen Unruhen aufgrund des Umbaus konnten die  Mitarbeiter gehalten werden. Ich klärte zuerst die Zuständigkeiten und Prozesse. Dabei offenbarten sich stark divergierende Einzelinteressen, die ich transparent machte. Mit Unterstützung des Bereichsleiters wurden Gespräche mit allen Beteiligten geführt, um gemeinsam für alle akzeptable Lösungen zu finden.

Ich schärfte zunächst das Zielbild der Business Intelligence-Organisation und stimmte dies im Unternehmen ab. Als Grundlage meiner Planungen dienten die Ergebnisse der vorangegangenen Reifegraduntersuchung. Die Planung umfasste die zu erbringenden Leistungen und Services ebenso wie die personelle Besetzung. Es sollte sichergestellt werden, dass künftige Projekte im Bereich der Business Intelligence effektiv gestaltet und umgesetzt werden.

Zur Bewertung der parallel eingehenden Projektanträge und bereits laufenden Projekte wurde ein Monitoring eingeführt und fallweise angepasst. Ich legte eine Methode fest und definierte darüber hinaus das Management-Reporting.

In der Zwischenzeit wurden die Softwarestande soweit möglich auf ein gemeinsames Niveau angehoben. Außerdem wurden die Endanwender befähigt, über ein Self-Service-Portal Supportunterstützung abzurufen. Ein weiteres Anliegen war die Einrichtung einer permanenten Betriebsstruktur. Dazu wurden konzernintern Mitarbeiter herangezogen und mit den notwendigen Zugriffsberechtigungen ausgestattet.

Es stellte sich heraus, daß darüber hinaus weiteres Personal mit spezifischerer Erfahrung erforderlich war, da die Verfügbarkeit und das Supportspektrum der Berater des Softwareherstellers stark eingeschränkt waren. Daher vereinbarte ich mit der Bereichsleitung, nunmehr mehrere unabhängige Softwaredienstleister zu Gesprächen einzuladen. Die neue IT-Service- und Beratungsfirma sollte sicherstellen, dass künftige Projekte im Bereich der Business Intelligence effektiv gestaltet und umgesetzt werden. Insbesondere ging es darum, dass die speziellen Anforderungen strukturiert und gebündelt abgearbeitet werden.

Ich definierte zunächst einen Request for Proposal-Prozess (RfP). Darüber hinaus erarbeitete ich in Kooperation mit den jeweils Verantwortlichen und Teams Konzepte für Vertragsmanagement, Beziehungsmanagement zu Lieferanten, Messung der Lieferanten-Performance und Lieferanten-Risiko-Management.

Im Laufe des Mandats sicherte ich die Qualität aller Ausschreibungen und bewertete alle Angebote hinsichtlich der für das Lieferanten-Management relevanten Aspekte. Zudem bereitete ich Projektanträge für viele Großprojekte entscheidungsreif für das Top-Management vor.

Darüber hinaus liefen mehrere Großprojekte, unter anderem ein umfassendes Programm zum Aufbau eines neuen Enterprise-Data Warehouse (BW4/HANA2, Microstrategy, Power BI), das eine intensive Steuerung erforderte. Hierbei stellte ich die reibungslosen Installationen in der Cloud und das Rollout des Reportings in europäischen Ländern sicher.

Ergebnis

(1) Demand- & Delivery-Management-Prozess entwickelt und eingeführt

(2) Gremium "BI-Steuerungsboard" - mit Entscheidern aus Fachbereichen und IT - aufgesetzt und implementiert

(3) Gremium "BI-Self-Service-Community" - mit Experten aus Fachbereichen und IT - gegründet und eingeführt

(4) Standardisierungen von Umgebungen und Prozessen

(5) stabile, vertrauensvolle Arbeitsbeziehung zu Fachabteilungen etabliert

(6) Strategische Weiterentwicklung, kontinuierliche Verbesserung und Standardisierung des Verantwortungsbereichs

(7) Auswahl & Steuerung externer Dienstleister

(8) Klarheit zu Projektfortschritt & Risiken erreicht, sowie Liefertreue erhöht

(9) Einführung eines neuen Enterprise DWH (SAP BW4/HANA)

(10) Einführung eines neuen Enterpreise Reportings

(11) Einführung Self-Service-BI (12) BI-Governance mit Data Ownership

(13) Recruiting für weiteren Team-Aufbau durchgeführt (1) Alle definierten Templates und Prozesse in beiden Bereichen werden erfolgreich eingesetzt.

(14) Das Projekt führte unmittelbar zur Steigerung der Effizienz, der Qualität und der Zufriedenheit der Mitarbeiter und des Managements. 

(15) Die Gesamtkosten für die Sicherstellung einer zufriedenstellenden Betriebsführung konnten sogar um einen nennenswerten zweistelligen Prozentsatz gesenkt werden.

(16) Parallel hierzu und zum Zeitpunkt des Mandatsbeginns wurde die IT des Unternehmensbereiches als Teil der internationalen Technology & Innovation-Organisation reorganisiert.

Claudius Lyn
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