UNITEDINTERIM Blog

Case-Studies und Blogbeiträge von professionellen Interim Managern und Interim Managerinnen

Automotive: Leiter Einkauf im Sanierungsumfeld

Branche: Fahrzeugbau  – Automotive (Zulieferer)

Linienfunktion: Einkauf

Thema: Code of Conduct, Maschinen, Werkzeuge

Umsatz: 57 Mio. EUR

Mitarbeiter: ca. 450

Aufgabe

Ein namhafter Tier 1 Hersteller von Kurbelwellen und Pleuelstangen befand sich in der Sanierung und stand zum Verkauf. Für zwei Werke sollten von einem Interim Manager Einkaufsprojekte aufgesetzt werden: Kurzfristige Einkaufsverhandlungen und damit Erhaltung der Liquidität und ein EBIT-Beitrag aus dem Einkauf. Vorbereitung für ein IATF 16949 Audit. Parallel sollten Einkaufs-Prozesse und Einkaufsschnittstellen optimiert werden. Als ein Projekt war bereits das Thema Einkauf und Werkzeugmanagement für CNC-Werkzeuge angedacht, ein großer Kostenblock. Außerdem stand der Einkauf einer Pleueltariermaschine an. Später kam eine sehr kurzfristige Einführung eines Code of Conduct (CoC) hinzu, da zwei Automotive-Kunden dies zur Teilnahme an Ausschreibungen und zur Vergabe von Aufträgen zur Voraussetzung gemacht hatten. Dies war beim Projektstart noch nicht abzusehen.

Vorgehen

(1) Kennenlern- und Analysephase: Jeder Einkäufer hat sich und seine vorhandenen Einkaufs-Projekte und -Potenziale, geplanten Lieferantengespräche und Preisverhandlungen in einem Fachgespräch vorgestellt: Im Stammhaus in Deutschland sowie im Werk in Österreich. Ziel war es außerdem, die Einkäufer der Werke zu vernetzen und möglichst Bedarfe zu bündeln. 

(2) Übertrag der geschätzten Potenziale und aller bekannten Preisveränderungen und deren zeitliche Wirksamkeit in eine Übersicht – eine recht einfache Möglichkeit, um die Einkaufspreisentwicklung transparent zu machen. Anmerkung: Das ERP-System hat das nicht hergegeben und es waren keine Tools zur Verfolgung von Einkaufsprojekten, -potenzialen und -preisen im Einsatz. Also wurde eine pragmatische Übersicht geschaffen.

(3) Diskussion und Suche nach weiteren Potenzialen, die strategisch erschlossen werden können: z.B. durch Ausschreibungen, Bedarfsbündelungen, Lieferantenreduzierung oder technische Entfeinerungen. Meistens gibt es bei den Einkäufern und im Unternehmen bereits Ideen, die man aber aus den unterschiedlichsten Gründen (noch) nicht angegangen ist. 

(4) Betrachtung der Einkaufsorganisation, Lieferantenmanagement, Lieferantenbewertung und Vertragswesen, speziell Liefer- und Qualitätssicherungsvereinbarungen: Das sind die maßgeblichen Themen, um den Status und eventuelle Lücken für ein IATF 16949 Audit zu erkennen, um dann einen Maßnahmenplan aufzusetzen. 

(5) Projekt CNC-Werkzeuge: Ausschreibung, Lieferantengespräche und "Lieferantenwettbewerb": Anfrage nach ganzheitlichen Konzepten für Werkzeuge einschließlich Werkzeugverwaltung (Entnahme- und Rückgabesystem mit Eingabe der Werkzeuglaufzeiten), Nachschärfen von Werkzeugen, Konsignationslager für Ersatzwerkzeuge, auch zur Sicherheit bei Werkzeugbruch: insgesamt als ein Leistungspaket.

(6) Einkauf Pleueltariermaschine: Hier sollte eine große, verkettete Anlage mit der benötigten und dem Kunden gegenüber zu garantierenden Ausbringung eingekauft werden. Größenordnung: 1 Mio. Euro Invest.

1 Mio. Euro waren nicht aufzubringen und selbst wenn, hätte das die Liquidität viel zu schwer belastet. Die volle Ausbringung wurde erst im dritten Jahr nach Serienanlauf benötigt. Bereichsübergreifende Lösung: Statt einer großen, verketteten Anlage wurden zwei "kleinere" zu je 500T Euro projektiert, die gemeinsam die benötigte Ausbringung sicherstellen. Die zweite Maschine sollte erst dann gekauft werden, wenn die geplanten Pleuel-Bedarfe tatsächlich eintreten. Die Verfügbarkeit ist durch zwei autonom arbeitende Maschinen sogar höher, das Konzept ist auch aus Risikomanagement-Sicht ideal.

(7) Verbesserung der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit: Durch das Projekt Pleueltariermaschine und durch die finanziellen Gegebenheiten ergab sich schnell eine gute Zusammenarbeit mit Entwicklung, Produktion, Vertrieb und Controlling. Ein Bereich allein kann eine Aufteilung einer geplanten, verketteten Maschine in zwei "autonome" Maschinen nicht planen und umsetzen. Das geht nur gemeinsam. Der Vertrieb hat die Akzeptanz des Kunden für das erarbeitete Konzept eingeholt.

Nicht von mir eingerichtet, aber unbedingt erwähnen möchte ich, dass es wöchentliche Sitzungen aller Abteilungsleiter gab, in der eine Übersicht der Anfragen, Angebote und erhaltenen Aufträge besprochen wurde. Diese Transparenz und die Haltung dahinter wurde von den Abteilungsleitern weiter in die Abteilungen getragen. Dies hat viel Akzeptanz und Vertrauen der Mitarbeiter in die Unternehmensführung gebracht. 

(8) Die Forderung, einen Code of Conduct (CoC) sehr kurzfristig einzuführen und nachzuweisen, schien zunächst nicht erfüllbar zu sein. Hier ging es um einen unternehmensweiten Code of Conduct, nicht "nur" um Regelungen im Einkauf. Dies war letztlich doch machbar, indem einem "anerkannten Code of Conduct" beigetreten wurde. Hierzu hat sich der Code of Conduct vom BME, Bundesverband Materialwirtschaft und Einkauf, angeboten. Daher habe ich aus dem Einkauf heraus diesen CoC im Auftrag der Geschäftsführung im gesamten Unternehmen installieren dürfen. Dabei hat mich der BME unterstützt.

Ergebnisse

(1) Die Einführung der Einkaufs-Projektübersicht und dabei die Diskussion der laufenden Projekte und Potenziale hat bei den Einkäufern große Akzeptanz gefunden. Der kaufmännische Geschäftsführer (CFO) hatte so gleichzeitig eine belastbare Übersicht über die Materialpreisentwicklung (beide Richtungen), Potenziale und Status aller Einkaufsprojekte. Immer bezogen auf den aktuellen Zeitplan und die EBIT-Wirksamkeit der anstehenden Preisverhandlungen.

(2) Das IATF 16949 Audit wurde bestanden. Die Organigramme sowie die Liefer- und Qualitätssicherungsvereinbarungen (LQV) wurden vorher aktualisiert. Dort, wo noch kein Abschluss erreicht war, wurde vor dem Audit mindestens eine (Zwischen-) Vertragsverhandlung durchgeführt und dokumentiert. So gab es zum Auditzeitpunkt keine längere Zeit "in der Luft hängende" LQV, die zu ener Abweichung im Audit hätte führen können.

(3) Für die CNC-Werkzeuge mit Werkzeugverwaltung und -service wurde ein Rahmenvertrag zu günstigen Konditionen abgeschlossen. Die angestrebten Einsparungen in der Größenordnung 10 % wurden erreicht. Die Werkzeuge selbst wurden pro Stück teurer, aber die längeren Standzeiten führten in Summe zu den Einsparungen. Dazu hat die neue Werkzeugverwaltung mit Buchführung der Betriebsstunden beigetragen. Das eingerichtete Konsignationslager für Ersatzwerkzeuge hat die Kapitalbindung reduziert und ist ein Bestandteil des Risikomanagements bei höherem Werkzeugverschleiß oder bei Werkzeugbruch. 

(4) Der BME Code of Conduct wurde in Rekordzeit (drei Monate ab Start) unternehmensweit eingeführt und von den Kunden voll anerkannt.

(5) Die bereichsübergreifende Zusammenarbeit zwischen allen Abteilungen wurde durch das Projekt "Pleueltariermaschine" verbessert. Dabei wurde eine Verantwortlichkeitsmatrix erstellt, mit der die Schnittstellen und Verantwortlichkeiten der Abteilungen klarer wurden. Letztlich braucht man, trotz Verantwortlichkeitsmatrix, bereichsübergreifend denkende und handelnde Projektmitglieder, die sich gegenseitig ergänzen und unterstützen. 

(6) Der Kaufvertrag für die Pleueltariermaschine war in 10 maßgeschneiderte Meilensteine aufgeteilt und beinhaltete Ausstiegsmöglichkeiten als Optionen, falls sich die wirtschaftliche Situation verschlechtert hätte oder die Firma verkauft worden wäre. Dies war nicht der Fall und so wurde die Pleueltariermaschine vom Lieferanten wie geplant rechtzeitig fertiggestellt. Damit war die Kapitalbindung für etwa drei Jahre halbiert worden, da erst dann laut voraussichtlichem Hochlauf der Stückzahlen die zweite Maschine benötigt wurde. Die Maschinenabnahme beim Lieferanten in den Niederlanden war der krönende Abschluss dieses Interim-Einsatzes.

Da sich die Firma aus eigener Kraft lange halten und sich dabei restrukturieren und sanieren konnte, fand der Verkauf der Kurbelwellen- und Pleuelfertigung viel später als geplant statt. Dadurch wurde auch mein Mandat mehrfach verlängert, die Gesamtlaufzeit betrug 14 Monate. Die Firma wurde an eine Investorengruppe verkauft. 

Manfred Richter
Profil

Akazienalle 3
34225 Baunatal

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www.richter-interim-einkaufsmanagement.de

+49 171 57 88 217


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