UNITEDINTERIM Blog

Case-Studies und Blogbeiträge von professionellen Interim Managern und Interim Managerinnen

Einführung von Prozessen und Strukturen zur weltweiten Bedarfs- und Zulieferplanung

Branche: Telekommunikations- und Satellitentechnik

Linie: IT

Thema: Prozessoptimierung und Business Intelligence

Umsatz: 820 Mio. Euro

Mitarbeiter: 7.700

Aufgabe: Operativer Interim Manager, Berater, BI-Experte

Ausgangssituation

(1) Im Rahmen der Restrukturierung der weltweiten Vertriebsorganisation wurde die Verantwortung zur Bedarfsplanung in die Vertriebstochtergesellschaften dezentralisiert.

(2) Über eine monatlich zu aktualisierende Bedarfsplanung soll ermittelt werden, welche Produkte in welchen Mengen und Märkten in einem rollierenden Zeitraum von 12 Monaten am Markt benötigt werden.

(3) In der Vertriebszentrale erfolgt die Plausibilisierung, Konsolidierung der dezentralen Vertriebsplanungen und nach zentraler Freigabe die Überführung in die Produktionsplanung.

(4) Zeitgleich mit der organisatorischen Umstellung wurde SAP als zentrales ERP-System eingeführt.

(5) Neue Prozesse, Strukturen, Rollen und Verantwortlichkeiten wurden nicht „gelebt", Personalkapazitäten für neue Funktionen war nicht vorhanden.

(6) Aufgrund von Systemfehlern nach der SAP-Einführung bestand keine Transparenz über die Auftragssituation, ein systemisches Reporting war nicht eingeführt.

(7) Durch Fehlplanungen und mangelnde Transparenz erhöhten sich die Lagerbestände erheblich.

Aktivitäten

Kompetenzfeld 1: Organisation

(1) Aufbau und interimisitische operative Leitung der Organisationseinheit „Demand Management" im Sales-Bereich

(2) Weitere Detaillierung und Schärfung von Rollen und Verantwortlichkeiten

(3) Einarbeitung und Coaching neuer Mitarbeiter

(4) Einführung standardisierter Kommunikationsstrukturen mit der Außenorganisation und internen Schnittstellen-Bereichen

(5) Verantwortetes, rollierendes Planungsvolumen: > 450 Mio. Euro

Kompetenzfeld 2: Prozesse

(1) Definition und Abstimmung von einheitlichen Planungsvorgaben und Richtlinien

(2) Konzeption und Einführung eines weltweit gültigen, standardisierten Planungsprozesses einschließlich Abstimmung und Umsetzung mit den Vertriebstöchtern

(3) Coaching der Vertriebstöchter zu Planungsprozessen und neuen, dezentralisierten Rollen und Verantwortlichkeiten

(4) Initiierung und operative Leitung von monatlichen Abstimmungsrunden mit den Vertriebstöchtern und der Geschäftsführung zur Validierung der Bedarfsplanungen

(5) Einrichtung eines Abstimmungsgremiums zur Überführung der Vertriebsplanung in eine Produktions- und Zulieferplanung mit den produzierenden Business Units 

(6) Verlinkung der Bedarfsplanung in das Vertriebscontrolling zur Bewertung der kaufmännischen Auswirkungen

(7) Verknüpfung der Bedarfsplanung in das Produktmanagement zum Abgleich von Business Cases sowie Anlauf- und Auslaufsteuerungen von einzelnen Produkten

(8) Optimierung/Reduzierung des dezentral zu planenden Produktportfolios nach 80/20-Regel

Kompetenzfeld 3: Systeme

(1) Fachlicher Ansprechpartner für die Vertriebstöchter im Umgang mit Planungsmodul SAP-APO

(2) Analyse und Abschaffung des rudimentär vorhandenen Excel-Berichtswesens

(3) Abstimmungen mit der IT zum Aufbau eines Data Warehouse (DWH) für Bedarfsplanungen, einschließlich der Strukturierung von benötigten Datenbanken

(4) Konzeption und Umsetzung eines Analyse-Tools für „Bedarfsplanung" auf Basis Microsoft PowerBI, sowie dessen Erweiterung um Daten aus der Produktionsplanung, der Auftrags-abwicklung und dem Produktmanagement

(5) Schulung der Mitarbeiter in Microsoft PowerBI

Ergebnisse und Effekte

(1) Einführung eines weltweit harmonisierten Prozesses, sowie einer stabilen Organisationsstruktur für die rollierende Bedarfsplanung des Vertriebes

(2) Innerhalb der Projektlaufzeit war eine deutliche Stabilisierung des Planungsniveaus, sowie eine Erhöhung der verlässlichen Planungsreichweite von 3 auf 9 Monate nachweisbar

(3) Reduzierung des Planungsaufwandes um 90% bei den Vertriebstöchtern durch Portfolioanalyse und Reduzierung planungsrelevanter Produkte von > 400 auf ca. 50.

(4) Reduzierung des verfügbaren Lagerbestandes durch erhöhte Planungssicherheit innerhalb der Projektlaufzeit um über 10%, bei gleichzeitiger Erhöhung der Lieferfähigkeit.

(5) Einführung eines nachhaltigen, voll automatisierten Analyse-Tools für die Bedarfs- und Zulieferplanung des Konzerns

(6) Einführung von Microsoft PowerBI als unternehmensweite Business Intelligence Software​


Ralf Peter Hanrieder

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