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Case-Studies und Blogbeiträge von professionellen Interim Managern und Interim Managerinnen

Maschinenbau: IDW S6-Gutachten – oder wieviel Wasser braucht man unter dem Kiel?

Branche: Maschinenbau

Linienfunktion: Finanzen (CFO)

Thema: Umsetzung IDW S6-Sanierungsgutachten

Umsatz: 6 Mio. Euro

Mitarbeiter: 15 FTE

Aufgabe:

Die Ausgangssituation dieser Fallstudie beschreibt ein Maschinenbauunternehmen mit über 50 Jahren Unternehmensgeschichte, das sich auf die Entwicklung, Herstellung und den Vertrieb von Labor-Prüfgeräten im B2B-Einsatz spezialisiert hatte. Als Technologieführer und Gestalter von Prüfnormen und -spezifikationen in dieser speziellen Nische bot es Prüfsysteme, Verbrauchsmaterialien und einen weltweiten Service seiner Produkte an. Die Kunden waren Global Player der Automotive-Branche, Entwicklungsinstitute, Universitäten und speziell die Schmierstoffindustrie.

Durch Corona bedingt, und den daraufhin ausgelösten weltweiten Stopp bei der Auftragsvergabe von Investitionsgütern, geriet das Unternehmen in eine finanzielle Schieflage. Die Kapitaldienste konnten nicht mehr vollständig bedient werden.

Die Gesellschafter und Fremdkapitalgeber waren sich uneinig über die weitere Gestaltung der Finanzierung und des Beteiligungsumfangs der jeweiligen Beiträge. Schließlich forderte die kreditgebende Bank die Erstellung eines Gutachtens über die Einschätzung der Fortführungsprognose des Unternehmens.

Es wurde eine unabhängige Mittelstandsberatung beauftragt ein IDW S6-Gutachten anzufertigen. In diesem Zusammenhang wurde der Interim-CFO beauftragt an der Erstellung des Gutachtens mitzuwirken und die sich anschließenden Sanierungsmaßnahmen im Unternehmen umzusetzen, sollte es zu einer positiven Fortführungsprognose kommen.

Die Kernfrage lautete: Wieviel Finanzmittel waren notwendig damit, in der Schifffahrtssprache ausgedrückt, immer eine Handbreit Wasser unter dem Kiel übrigblieb  – also das Unternehmen zu jeder Zeit in der Lage war, seine finanziellen Verpflichtungen zu erfüllen und zukünftiges Wachstum zu einer ausreichenden Ertragsstärke führen würde. Und schließlich: Wer beteiligt sich in welcher Form an diesem Ziel?

Lösung:

Zunächst galt es, die Erstellung des wirtschaftlichen Teils des IDW S6-Gutachtens inhaltlich zusammenzutragen. Das IDW S6 Gutachten, dem Standard der Wirtschaftsprüfer zur Erstellung von Sanierungskonzepten, ist das umfassende Dokument, das zur Beurteilung der Sanierungsfähigkeit eines Unternehmens erstellt wird.

Es enthielt in diesem Fall die folgenden wesentlichen Inhalte und Bestandteile, um die Anforderungen gemäß den Richtlinien des Instituts der Wirtschaftsprüfer (IDW) zu erfüllen.

1. Einleitung und Zielsetzung

Das Ziel des Gutachtens war es eine Kurzbeschreibung der Ausgangssituation anzufertigen und die Gründe zu schildern, die für zur Erstellung des Gutachtens geführt haben.

2. Unternehmensanalyse

Im zweiten Abschnitt wurden die historische Entwicklung des Unternehmens, das Marktumfeld und die Wettbewerbssituation beleuchtet. Das Geschäftsmodell als Gesamtes und die aktuellen personellen Strukturen galt es ebenso zu analysieren wie eine SWOT-Analyse zu erstellen, um über die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken der Unternehmung einen genauen Überblick zu erhalten.

3. Krisenanalyse

Dieser Abschnitt war elementar zum Verständnis und der Identifikation der Krisenursachen, die sich im strategischen, operativen und finanziellen Umfeld befanden. Zur Analyse der Krisensymptome wurden die Marktausrichtung, die Entwicklung des Auftragsbestands, die Qualität der Angebots-Pipeline, die historische Ertragsentwicklung und die Darstellung der Liquiditätslage und deren Entwicklung untersucht.

Als Abschluss der Krisenanalyse wurden die bisherigen Krisenbewältigungsmaßnahmen beschrieben, begutachtet und bezüglich der Erfolgsfähigkeit beurteilt.

4. Sanierungskonzept

Kern des Gutachtens war schließlich die Erarbeitung des Leitbilds und der Zielsetzungen der Sanierung. Hierzu gehörten im Detail die Darstellung der geplanten Maßnahmen (strategische, operative und finanzielle Maßnahmen), der Zeitplan zur Umsetzung der Maßnahmen sowie die Zuordnung der Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten. Diese Ziele wurden mit dem SMART-Ansatz (Spezifisch, Meßbar, Attraktiv, Realistisch, Terminiert) erstellt, damit eine Erfolgsmessung gegeben war.

5. Finanzwirtschaftliche Planung

Der Interim-CFO untermauerte das Sanierungskonzept durch die Aufstellung einer integrierten Unternehmensplanung, bestehend aus einer Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanz und Cashflow-Rechnung für den gesamten Sanierungszeitraum. Diese basierte auf plausiblen Annahmen und nachvollziehbaren Prämissen und beinhaltete ebenso Szenarioanalysen als auch Sensitivitätsanalysen für mögliche Abweichungen und sich daran anschließende Gegenmaßnahmen. Als Ergebnis dieser Planung ermittelte der Interim-CFO den Finanzbedarfs zur Rückkehr auf den Ertragspfad, die zeitliche Entwicklung der Finanzierungsplanung und vor allem das Stakeholder-Management – also wer welchen Beitrag hierzu zu leisten hatte.

6. Rechtliche Rahmenbedingungen

Der Teil des Sanierungsgutachtens, der die Berücksichtigung insolvenzrechtlicher Bestimmungen, die Prüfung auf Insolvenzantragspflicht sowie die Berücksichtigung gesellschaftsrechtlicher und steuerrechtlicher Aspekte betraf, wurde durch einen Insolvenzanwalt übernommen. Hiermit wurden die regulatorischen Anforderungen an das Gutachten aus rechtlicher Sicht erfüllt. Dieser Teil sollte immer ein besonderes Augenmerk erhalten, da dies auch haftungsrechtliche Konsequenzen sowohl für die Geschäftsführung als auch für den Interim-CFO hätte beinhalten kann.

7. Beurteilung der Sanierungsfähigkeit

Diese Aufgabe stellte den schwierigsten Teil der Mission dar. Unterschiedliche Erwartungshaltungen bzgl. des eigenen Investments, des Zeithorizonts und der Risikoverteilung zeigte, dass divergierende Interessen mit viel Geschick zu harmonisieren waren. Schnell war klar, dass hier nur ein Erfolg herbeigeführt werden konnte, wenn alle Beteiligten einen sogenannten „hair cut" akzeptierten und zu Zugeständnissen bereit wären. In mehreren Gesprächsrunden und individuellen Besprechungen konnte ein Konsens gefunden werden.

In einer Executive Summary wurden die wesentlichen Erkenntnisse zusammengefasst. Diese umfassten die Bewertung der Plausibilität der geplanten Maßnahmen, deren Einschätzung zur Wahrscheinlichkeit des Erfolgs der Sanierung und die gezogenen Schlussfolgerungen und Empfehlungen. Ähnlich einem Bestätigungsvermerk im Jahresabschluss über die uneingeschränkte Testierung des Jahresabschlusses durch die Wirtschaftsprüfer, waren bei diesem Sanierungsgutachten mit der Bestätigung der Sanierungsfähigkeit und der positiven Fortführungsprognose die Ampel auf Grün gesetzt, um die Sanierungsmaßnahmen einzuleiten.

8. 13-Wochen Liquiditätsplanung

Zur Erstellung eines 13-Wochen-Liquiditätsplans hatte der Interim-CFO verschiedene Informationen zusammenzutragen und auszuwerten, die erforderlich waren, um eine detaillierte und genaue Prognose der zukünftigen Liquiditätslage des Unternehmens zu erstellen. Wesentlich an diesem Finanz-Werkzeug war die rollierende wöchentliche Anpassungsfähigkeit an neue Gegebenheiten und Sachverhalte, die einfach und automatisiert in das Tool integrierbar sein mussten. Im Folgenden nutzte der Interim-CFO die folgenden Informationsquellen.

Auf der Einnahmenseite waren drei Quellen potenziell zu nutzen.

(1) Die offenen Posten der Debitoren geben zunächst nur einen theoretischen Überblick über die zu erwartenden Zuflüsse. Überfälligkeiten galt es zunächst in Kategorien von 30-Tage Blöcken einzuteilen, um ein gutes Abbild der aktuellen zeitlichen Verteilungssituation zu ermöglichen. Diese Einzahlungserwartungen, die sich aus den Zahlungskonditionen der Debitorenstammdaten speisten, ungeprüft in den Finanzplan zu übernehmen, käme jedoch einem groben handwerklichen Fehler gleich. Hier galt es über ein historisches Zahlungsverhalten der Kunden mit dem KPI (Key Performance Indicator) der durchschnittlichen Tage zwischen Fälligkeit und der tatsächlichen Zahlung einen genaueren Schätzwert zu erhalten. Des Weiteren war das Debitoren-Management auf dem Prüfstand. Wie, wer und wie oft wird gemahnt? Der Mahnprozess wurde überarbeitet und neu aufgesetzt. Mit abnehmender Genauigkeit wurden anschließend der Auftragsbestand ausgewertet und die voraussichtlichen Umsatzrealisierungen eingeplant. Dies funktionierte nur zuverlässig, weil alle Beteiligten der Abteilungen Einkauf, Qualitätskontrolle, Fertigungsplanung, Produktion und Logistik einbezogen wurden. Der Bereich mit der geringsten Aussagekraft und der zeitlich am spätesten wirkende Einfluss lag im Sales Funnel, also den zukünftigen Aufträgen, die nur eine bedingte Eintrittswahrscheinlichkeit boten. Es gab zwei Herangehensweisen, um den Sales Funnel auszuwerten. Der Interim-CFO hat die Möglichkeit verworfen, bei der jedem Lead eine digitale Entscheidung beizumessen, ob er mit einer Wahrscheinlichkeit von über 50% erwartet wurde oder nicht. Er wählte eine andere Methode. Zu jedem Lead wurde entsprechend dem Vertriebsfortschritt eine Wahrscheinlichkeit gewählt und mit der erwarteten Auftragssumme multipliziert. Dies erforderte vom Vertrieb eine individuelle Auseinandersetzung und Beurteilung, ob die Gespräche im Anfangsstadium waren, ob bereits ein genehmigtes Budget vorlag, der Kundeneinkauf schon verhandelt hatte, oder ob alles nur ein Wunschdenken war. Die Wahrscheinlichkeiten variierten demzufolge von 0%, 25%, 50% und 75%. Die Summe der gewichteten Leads ergab mit den geschätzten Realisierungszeitpunkten eine belastbare Pipeline, die monatlich diskutiert wurde und aktualisiert in den Rolling Forecast übernommen wurde.

(2) Als zweiten Bereich des Zuflusses waren die Begutachtung der steuerlichen Verhältnisse Gegenstand der Prüfung und hier insbesondere die geleisteten Vorauszahlungen auf Gewerbe- und Körperschaftssteuer sowie die Dauerfristverlängerung der Umsatzsteuer. Nachdem die Ertragssituation sich deutlich verschlechtert hatte, konnte mit dem Finanzamt eine teilweise Erstattung der Vorauszahlungen und die Einstellung weiterer Vorauszahlungen erreicht werden.

(3) Die dritte Quelle bestand in der Antragstellung von Fördermitteln über Innovations- und Förderprojekte des Bundeslandes Bayern. Hier konnte eine Förderquote von 50% von nicht rückzahlbaren Investitionen im Datenschutz erreicht werden. Des Weiteren wurde nicht betriebsnotwendiges Inventar ermittelt und veräußert. Die Ausgabenseite war geprägt von Pflichtzahlungen, die sich sehr gut prognostizieren ließen und den mehr oder weniger limitierten Wahlauszahlungen, die auf den möglichen Zahlungsumfang begrenzt waren. Hier galt es besonders ein professionelles Erwartungsmanagement zu etablieren. Langjährige Lieferanten schätzten die direkte Kontaktaufnahme und den konstruktiven Vorschlag. Sie waren erfahrungsgemäß bereit, einen Zahlungsaufschub zu dulden. Auch auf der Ausgabenseite galt es alle Beteiligten abzuholen und zu informieren. Zerstörtes Vertrauen wieder aufzubauen, wäre ein langwieriger Prozess geworden. Das Ergebnis war eine Projektion der Einnahmen und Ausgaben für jede Woche mit einer Sichtbarkeit bis 13-Wochen in die Zukunft. Um die wöchentliche Aktualisierung der Inputdaten zu erreichen, erstellte der Interim-CFO schnell verfügbare SQL-Abfragen der gewünschten Parameter und Informationen aus den Vorsystemen und konnte somit ein effizientes Werkzeug etablieren. In einer wöchentlichen Task Force-Runde berichteten die Verantwortlichen über den Fortschritt ihrer Umsetzungsaufgaben und der Zahlungsumfang wurde beschlossen.

9. Dokumentation und Reporting

Im Rahmen des Sanierungsplans galt es durch den Interim-CFO ein übersichtliches Reporting aufzubauen und zu etablieren, um den Fortschritt der Umsetzung der beschlossenen Maßnahmen zu dokumentieren, Abweichungen aufzuzeigen und entsprechende Gegenmaßnahmen einzuleiten. Ein weiterer Baustein des Reporting war die Berichterstattung über die finanzielle und operative Leistung des Unternehmens. Dies diente als wichtiges Instrument für die Entscheidungsfindung auf Führungsebene. Hierzu gehörten insbesondere die Festlegung und Identifikation der relevanten Kennzahlen und Informationen über die regelmäßig berichtet wurden

Herzstück war ein monatlich rollierender Forecast als dynamisches Planungsinstrument, der regelmäßig aktualisiert wurde und jeweils die Ist-Situation mit den verbleibenden Perioden des Geschäftsjahres ergänzte, um die kurzfristige Finanz- und Betriebsplanung an aktuelle Entwicklungen anzupassen. Dies beinhaltete neben der Darstellung der Gewinn- und Verlustrechnung ebenso die Bilanzplanung und Cashflow-Planung, die sämtliche Working Capital Veränderungen (Vorräte, Forderungen und Verbindlichkeiten) berücksichtigte. So war es möglich die kurzfristige Entwicklung der Liquidität abzubilden und den Planwerten gegenüberzustellen.

Über Szenarios und Sensitivitätsanalysen wurde ein Best-Case, Worst-Case und Base-Case ermittelt, basierend auf unterschiedlichen Annahmen. Der Worst-Case-Fall wurde als Referenz gewählt, um die kritischste Variante als Vergleichsgröße zu verwenden.

10. Einführung eines strategischen Einkaufs

Zu den wesentlichen Maßnahmen aus dem Sanierungsgutachten identifizierte der Interim-CFO, der hier seine Ingenieureigenschaft unter Beweis stellte, dass ein signifikantes Margenpotenzial im Einkauf zur Herstellung der Prüfgeräte nicht ausgenutzt wurde. Klassischerweise beendete die Produktentwicklung ihre Tätigkeit mit der Erstellung eines funktionsfähigen Prototyps. Das Pflichtenheft war erfüllt, die Funktionalität geprüft. Der Job war aus der Entwicklungsperspektive erledigt. Ob dieser Zustand im Hinblick auf die Fertigung und aus wirtschaftlichen Einkaufsgesichtspunkten optimal umgesetzt war, wurde bis dato nicht untersucht. Bei der Rechnungsprüfung sind mehrfach Standard-Mechanik-Elemente als individuell zu fertigende Zeichnungsteile beauftragt worden und dies in Losgrößen und zu Preisen, die mit der Produktionsplanung nicht abgestimmt waren. Hier lag wertvolles Potenzial zur Verbesserung der Rohmarge.

Als Lösung beschloss der Interim-CFO die Einführung eines strategischen Einkaufs auf Basis von Artikelgruppen als Ansatz zur Optimierung der Beschaffungsprozesse innerhalb des Unternehmens. Diese Strategie zielte darauf ab, Standardisierungen zu identifizieren, Einkaufsvorgänge durch die Bündelung von Bedarfen und die Bildung von Artikelgruppen effizienter zu gestalten, um Kosten zu senken und die Lieferantenbeziehungen zu verbessern. Eine Second-Sourcing Strategie sollte die Abhängigkeit von Schlüsselkomponenten reduzieren. Eine ABC-XYZ-Analyse zur Identifikation der wichtigsten Artikelgruppen basierend auf ihrem Wert und ihres Verbrauchsverhaltens lieferte wichtige Erkenntnisse über kritische Bauteile und ihre Bevorratung.

Der Abschluss von Rahmenverträgen und Vereinbarungen zur Sicherstellung langfristiger Konditionen und Versorgungssicherheit ermöglichte eine Risikominimierung und Erhöhung der Lieferfähigkeit auf Kundenseite.

Damit dies auch nachhaltigen Erfolg erzielte, wurden Schulungen und Entwicklungen des Einkaufspersonals in den neuen Strategien, Prozessen und Systemen umgesetzt. Insbesondere wurden hier Fachkenntnisse in den Bereichen Verhandlungsführung, Lieferantenmanagement und Marktanalyse vermittelt.

Die Nutzung dieser neuen Erkenntnisse mündete in Ausschreibungen und Neuverhandlungen von Zeichnungsteilen und Standardkomponenten mit bestehenden und neuen Lieferanten als wichtigen Schritt, um wettbewerbsfähige Preise zu sichern, die Qualität der beschafften Teile zu gewährleisten und Lieferantenbeziehungen zu optimieren.

Hierzu bedurfte es der Zusammenstellung von technischen Spezifikationen, Zeichnungen und anderen relevanten Dokumenten, die eine eindeutige Spezifizierung der Artikel ermöglichte. Im nächsten Schritt wurden potenzielle Lieferanten identifiziert und die Ausschreibungsunterlagen zum Versand vorbereitet. In einem standardisierten Verfahren wurden die Rückläufer der Angebote bewertet und klassifiziert nach den Kriterien Preis, Qualität, Lieferzeiten und Einhaltung der technischen Spezifikation.

Einführung einer Kostenträgerrechnung

Die Kostenträgerrechnung wurde als zentrales Instrument des Kostenmanagements durch den Interim-CFO identifiziert und eingeführt, damit die Kosten den einzelnen Produkten, respektive den Aufträgen zugeordnet werden konnten. Zunächst musste im Bestellprozess sichergestellt werden, dass jede Materialbestellung, die einen Bezug zu einem Auftrag hatte, auch mit diesem Zuordnungsmerkmal bestellt wurde. Hierdurch konnten direkte Materialkosten auch unmittelbar dem Kostenträger zugeordnet werden. Die exakte Zuordnung aller verwendeten Artikel wurde über mehrstufige Stücklisten abgebildet. Indirekte Materialkosten, also Kosten für Materialien, die zwar verbraucht wurden, aber nicht direkt dem Produkt zugeordnet werden können, z.B. Schmiermittel, Kleber, Kleinteile oder Reinigungsmaterialien wurden über Zuschlagssätze berücksichtigt.

Die direkten Fertigungskosten, also die Fertigungslöhne in der Produktion wurden über Stundensätze in den Arbeitsplänen in der Vorkalkulation standardisiert erfasst. Die effektiv verbrauchten Arbeitszeiten wurden projektbezogen über eine einfache Zeiterfassung mitgeschrieben.

Indirekte Fertigungslöhne, also Löhne der Mitarbeiter, die zwar in der Produktion arbeiteten, aber nicht direkt einem Produkt zugeordnet werden können, z.B. die Arbeitsvorbereitung oder die Lagerverwaltung, wurden über Zuschlagssätze verteilt.

Das Ergebnis legte die Basis für eine Kalkulation des Selbstkostenpreises für jeden Kostenträger. Die Kostenträgerrechnung ermöglichte dem Unternehmen, die Kosten der Aufträge genau zu ermitteln, mitlaufend zu kontrollieren und für folgende Angebotsstrategien zu nutzen. Durch die Zuordnung von Kosten zu den entsprechenden Kostenträgern konnte das Unternehmen fundierte Entscheidungen treffen, die Rentabilität der Produkte analysieren und die Wettbewerbsfähigkeit verbessern.

Übergabe an einen Nachfolger

Die Einarbeitung und Übergabe der etablierten Reporting-Werkzeuge an den Nachfolger war ein wichtiger Schritt, um sicherzustellen, dass der Übergang reibungslos verlief und die Kontinuität in der Berichterstattung gewahrt blieb.

Ergebnis:

Der Abschluss des Gutachtens und der von allen Parteien akzeptierte Sanierungsplan war ein wesentlicher Meilenstein zur erfolgreichen Umsetzung der Restrukturierung des Unternehmens. Das Stakeholder-Management, bei dem alle Beteiligten ihren Beitrag leisten mussten, stellte eine verhandlungstechnische Herausforderung dar. Jeder hatte prinzipiell das gleiche Ziel, nämlich die Erhaltung des Unternehmens – nur mit unterschiedlichen Beitragsanteilen und einem abweichenden Zeithorizont. Die identifizierten Sanierungsmaßnahmen mussten von der Präsentationswelt in die Realität umgesetzt werden. Hierbei wurden auch Maßnahmen, die ursprünglich als umsetzungswürdig angesehen wurden, verworfen, da eine nutzenbringende Umsetzung nicht in Sicht war.

Die operative Umsetzung der Sicherstellung der jederzeitigen Verfügbarkeit mit ausreichender Liquidität war in einigen Wochen nur äußerst beschränkt gegeben. Deshalb sei an dieser Stelle nochmals ausdrücklich darauf hingewiesen, dass der ermittelte minimale Cash-Bestand eine kritische Größe zur erfolgreichen Umsetzung des Sanierungsplans war. Ein Unternehmen, das im Wesentlichen Investitionsgüter herstellt, muss die Vorfinanzierungen der Anlagen, die Fertigungslaufzeit im Unternehmen und den Cash Conversion Cycle, also die Dauer zwischen Liquiditätsabflüssen für Material und den ersten Kundeneinzahlungen, berücksichtigen. Sollte dies ungenügend vorgeplant worden sein, ließe sich eine gefüllte Angebots-Pipeline nicht finanzieren.

In den monatlich stattfindenden Lenkungsausschuss-Sitzungen berichtete der Interim-CFO über den Fortschritt der Sanierungsmaßnahmen ausführlich. Der finanzierenden Bank wurde ein ausführliches Quartalsreporting zur Verfügung gestellt und in einem Präsentationstermin vorgestellt.

Die Einarbeitung und die Übergabe der etablierten Werkzeuge zur Unternehmensführung an einen permanenten Nachfolger wurden durch den Interim-CFO übernommen. Auch nach der Beendigung des Mandats stand er selbstverständlich mit Rat und Tat zur Seite. Dies gebietet die professionelle Einstellung eines Interim Managers.

Martin Beckmann

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