UNITEDINTERIM Blog

Case-Studies und Blogbeiträge von professionellen Interim Managern und Interim Managerinnen

Mode: Aufsichtsrat führt von roten in schwarze Zahlen

Branche: Textil- und Bekleidungsgewerbe

Funktion: Aufsichtsrat

Thema: Ertragssicherung, Risikomanagement

Umsatz: 100 Mio. Euro

Mitarbeiter: 100

Aufgabe:

Der Auftrag des Aufsichtsrats, so bei dieser börsengehandelten AG, tätig in den Sektoren Mode, Merchandising, Spielwaren, Rechtehandel, erwuchs aus dem § 111 AktG, aus dem Deutschen Corporate Governance Kodex, aus IAS/IFRS (International Financial Reporting System):

(1) Primär galt es, das Kapital der Investoren – namentlich der Aktionäre – zu erhalten. Besser noch, das Kapital zu mehren. (2) Neue, margenstarke Märkte galt es zu identifizieren und zu erschließen. Marktbearbeitung war wesentliche Teilaufgabe, im Besonderen mit dem Fokus einer nachhaltigen Ertragsentwicklung. (3) Nicht weniger dringlich/wichtig war, Kommunikation zu betreiben: Unter den MitarbeiterInnen, mit den MitarbeiterInnen, so wie mit allen Kooperationspartnern. Auszubauen war auch die Kommunikation des Vorstandes mit den MitarbeiterInnen. (4) Einzuführen und in seiner Funktionsfähigkeit zu überwachen war ein professionelles Risikomanagement.

Ausgangssituation: Vorher – das ist nicht untypisch für KMU-Aktiengesellschaften – war die angespannte Lage nie mit den MitarbeiterInnen besprochen worden. Die offensichtlich drohende Ergebnis- und Strategiekrise war vom Management nicht offen zum Thema gemacht worden. Zu Unrecht fürchtete der Vorstand Reputations-Schäden – umso mehr, als das Unternehmen bereits in Schieflage war. Verkannt wurde, dass „Sprachlosigkeit" bei schwieriger Lage zusammen mit der gängigen Gerüchteküche der Markenführung schweren Schaden zufügen.

Lösung:

(1): Kapital: Gerade an der Schnittstelle von Vertrieb und Finanzen setzte ich bereichsübergreifendes Wissen ein mit dem besonderen Schwerpunkt auf Wachstums-Strategien und -Maßnahmen sowie den Ausbau von Nachfrage und damit einhergehend von Umsatzerlösen. Die bislang (auch aufgrund unzureichender Schulung) nur halbherzige Nutzung von Navision wurde durch den konsequenten Ausbau zum maßgeblichen Steuerungsinstrument des Unternehmens ersetzt. Die Parameter des Geschäftsmodells waren radikal neu zu denken. Im Ergebnis wurden Design, Logistik und Kostenführerschaft („der billigste Anbieter mit marktadäquater Lösung") zu den alles beherrschenden Parametern.

(2): Marge: Vorstand und Aufsichtsrat erarbeiteten Strategiepapiere und entwickelten Präsentationen für alle relevanten Stakeholder Gruppen. Themen: „Was ist das Ziel des Unternehmens? Was ist der Weg zu diesem Ziel? Was tun wir, um aus der Austauschbarkeit herauszukommen?" sowie zu den geplanten Maßnahmen zur Erlössteigerung und zur Profilierung der Marke.

Es erfolgte vor allen Marktpartnern und vor den Mitarbeitern je eine zielgruppenspezifische Präsentation mit Aussprache über die künftigen Erfolgsfaktoren des Unternehmens: „Wie werden dazu die Vertriebsarbeit, die Unternehmenskommunikation, die Investor Relations intensiviert, sowohl analog als auch digital?" Besondere Beachtung bekommt die „Markenaufladung".

(3): Vorgehen Vertrieb, Markenführung und Kommunikation: Kommunikation erwies sich bei diesem operativen Sanieren erneut als wesentlicher Erfolgsfaktor. Im aktuellen Fall brachte eine analytische, offene Fragetechnik für das Unternehmen neue Ansätze für die Vertriebs- und Wachstumsstrategie, neue Strategien zur Preis- und Nutzenführerschaft sowie neue Erkenntnisse aus dem Markt. Kommunikation trägt in Zeiten von Globalisierung, Digitalisierung und gesättigten Märkten entscheidend zum Unternehmenserfolg bei. Ein Interim Manager für Finanzmanagement, Vertrieb, Marketing und Unternehmenskommunikation ist dabei mehr als ein Reputationsmanager auf Zeit, sondern ein strategischer Berater und Partner des Managements. Die Zielgruppen des mehrstufigen Vertriebs erhielten jeweils spezifische Nutzen geboten und bewusst gemacht. Der Fachhandel erlebte so in diesem Fall mit der Markenstärkung eine stärkere Nachfrage, mehr Ertrag, alles in allem einen wirtschaftlichen Vorteil. Den Endverbrauchern wollten völlig andere Vorteile geboten werden, nämlich mehr Selbstverwirklichung und Unterhaltung.

(4) Risikoanalyse und Risikokommunikation: Beide spielen eine entscheidende Rolle, wenn es – wie in diesem Fall – darum geht, Akzeptanz von denen zu bekommen, die den Wandel treiben und begleiten sollten. Deshalb erhielt ich als stellvertretende Vorsitzender den Auftrag, zusammen mit der CFO den Aufbau eines Risikomanagement zu überwachen. Das Unternehmen sollte damit fortan jederzeit systematisch (1) Chancen frühzeitig erkennen und ergreifen, (2) die Wettbewerbsfähigkeit stetig erhöhen und (3) mittel- und langfristig ein positives Ergebnis erreichen und sichern. Das Risikomanagement des stv. Aufsichtsratsvorsitzenden und der CFO kontrolliert, welche (gewissen!) Risiken dabei zwangsläufig eingegangen werden müssen. Das Risikomanagement muss und darf diese gewissen Risiken eingehen, um Chancen bestmöglich nutzen zu können. Hiermit den stv. Aufsichtsratsvorsitzenden zusammen mit der operativen CFO zu beauftragen stellte die maximale Transparenz und damit stets eine belastbare Entscheidungsbasis sicher. In diesem Umfeld nutzt das Unternehmen fortan systematisch und regelmäßig folgende unterschiedliche Kanäle zur Information und wertet diese Informationen systematisch aus: (1) aus Gesprächen mit Kunden und Lieferanten, (2) aus dem Internet und anderen Medien (3) aus Messen und (4) aus Analysen unserer Mitbewerber. Diese Informationen fließen über das Controlling in das Risikomanagementsystem ein und werden dort bewertet nach der Eintrittswahrscheinlichkeit und der Höhe des möglichen Schadens. In Hinblick auf die Eintrittswahrscheinlichkeit erfolgt eine Einteilung in vier Kategorien mit den Extremen „unwahrscheinlich" und hoch „wahrscheinlich". Analog hierzu wurden vier Kategorien eingeführt für die mögliche Schadenshöhe festgelegt und beides wurde miteinander verknüpft. Andersartige Risiken, die sich in diesem Cluster nicht abbilden ließen, wurden zur Vorstandssache.

Ergebnisse:

Monatlich berichtete der Vorstand darüber an die Finanz-Stakeholder und darüber hinaus einmal jährlich über Risikowahrscheinlichkeiten und Risikohöhen an die Führungskräfte und danach an alle Mitarbeiter. Dazu wurde zum Beispiel sowohl ein Mitarbeiter- und ein Managementfrühstück eingerichtet.

Der Finanzbereich erfuhr aus dem analytischen Ansatz neue Lösungen gegen Ertragsschwäche, gegen Strategiekrisen und Liquiditätsprobleme. Mein Ansatz, als positiv denkender Aufsichtsrat Restrukturierung und Sanierung möglichst zu vermeiden traf auf einen hohen Grad von Zufriedenheit von CEO und Mitarbeitern. Kollegial wurde so, in der Arbeit von drei Jahren, statt roter Zahlen, in der Bottom Line wieder eine schwarze Null erreicht und in den Folgejahren gehalten.

Ulrich Späing
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