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Case-Studies und Blogbeiträge von professionellen Interim Managern und Interim Managerinnen

Logistik: Personalabbau über Interessenausgleich und Sozialplan

Branche: Logistik – Port Logistics/ Binnenschifffahrt

Linienfunktion: General Management (Geschäftsführer)

Thema: Personalabbau, Interessenausgleich, Sozialpartner

Umsatz: 20 Mio. Euro

Mitarbeiter: 130

Aufgabe:

Die Tochtergesellschaft eines internationalen Logistikkonzerns kämpft seit vielen Jahren gegen rückläufige Tonnagen. Insbesondere ist der Stahlumschlag, auch bedingt durch gestiegene Import-Zölle, seit Jahren rückläufig. Umsatz und Wertschöpfung sanken bis dato schneller als die Personal- und Sachkosten. Das Unternehmen entstand im Jahr 2017 aus der Verschmelzung von drei Gesellschaften und ist hoch defizitär. Entsprechend ergibt sich auch ein sehr heterogenes Bild hinsichtlich der vorhandenen Arbeitsverträge und Betriebsvereinbarungen. Auf Basis einer Vorstandsvorlage hat die Konzernmutter der Tochtergesellschaft ein Budget in Höhe von 1,5 Mio. Euro zum Personalabbau freigegeben. Zu berücksichtigen war, dass nach der Personalmaßnahme mit geringerer Belegschaft die voraussichtlich gleiche Anzahl an Terminals zu bedienen war. Entsprechend musste darauf geachtet werden, nicht die leistungsfähigen, flexiblen und engagierten Mitarbeiter zu verlieren.

Lösung:

(1) Im ersten Schritt musste ermittelt werden, welche Abteilungen und Standorte mit welcher Anzahl an Mitarbeitern von der Maßnahme betroffen sein sollten. Anhand von Verhältniskennzahlen konnte der rechnerische Personalüberhang je Arbeitsbereich und Standort schnell beziffert werden. 

(2) Bezüglich der abzubauenden Mitarbeiter hat man sich dafür entschieden, nicht nach der gesetzlichen Sozialauswahl vorzugehen. Diese hätte das Problem weiter verschärft, weil es im Prinzip durchgängig die Mitarbeiter mit wenig Fehlzeiten, hoher Produktivität, überdurchschnittlicher Flexibilität und Einsatzbereitschaft getroffen hätte. Von daher hat man sich arbeitgeberseitig auf eine Namensliste festgelegt.

(3) Aufgrund der hohen Anzahl abzubauender Mitarbeiter (Zielgröße 15 – 25 Mitarbeiter) wurde der Betriebsrat im September 2019 nach § 17 KSchG zur Verhandlung über einen Interessenausgleich und Sozialplan aufgefordert. 

(4) Nach Information der Arbeitnehmervertreter wurden an allen Standorten/ Terminals zeitnah Mitarbeiterversammlungen durchgeführt. Es wurden die wirtschaftliche Situation sowie die geplanten Maßnahmen erläutert.

(5) In der Auftaktveranstaltung der Verhandlungen wurde dem Betriebsratsgremium die Umsatz- und Ergebnisentwicklung inkl. der dazugehörigen Tonnagen im Zeitverlauf vorgestellt. Auch, welche Maßnahmen in den letzten Jahren mit welchem Erfolg bereits ergriffen wurden. Zum Verhandlungsteam beider Parteien zählten mehrere Fachanwälte für Arbeitsrecht. Das Betriebsratsgremium hatte sich zudem einen wirtschaftlichen Berater an die Seite gestellt. In den weiteren Verhandlungsrunden ging es dann im Wesentlichen um die Einigung über die Anzahl der abzubauenden Mitarbeiter, Gegenvorschläge des Gremiums und des wirtschaftlichen Beraters sowie die Diskussion der wechselseitigen Vorstellungen.

(6) Der Betriebsrat stimmte einem sog. „Interessenausgleich mit Namensliste" nicht zu. Er beharrte auf der gesetzlichen Sozialauswahl. Es entstand eine Patt-Situation. Die Verhandlungen steckten fest und drohten zu scheitern. Dir Folge wäre der Gang in die Einigungsstelle gewesen. Mit unbefriedigenden Folgen für beide Seiten: Der Arbeitgeber hätte einen Zeitverlust von ca. 4-6 Monaten hinnehmen müssen. Damit einhergehend auch weiter steigende Beratungskosten. Die Arbeitnehmervertreter hätten sich auf einen deutlich geringeren Abfindungsfaktor und viel geringere oder gar keine sonstigen Entschädigungszahlungen für den Verlust der Arbeitsplätze einstellen können. Aus der Situation heraus entstand die Idee eines wechselseitigen Freiwilligenprogramms. Die Idee wurde von Betriebsratsgremium mitgetragen. Wechselseitige Freiwilligkeit bedeutete, dass Arbeitgeber und Arbeitnehmer wechselseitig aufeinander zugehen durften, um nach Abschluss des Interessenausgleichs und Sozialplans über einen Aufhebungsvertrag zu verhandeln. Niemand konnte gezwungen werden. Die Arbeitnehmer mussten das individuelle Aufhebungsvertragsangebot nicht annehmen, der Arbeitgeber konnte Mitarbeitern den Aufhebungsvertrag versagen, wenn er diese Mitarbeiter nicht verlieren wollte. 

(7) Nachdem man sich grundsätzlich auf ein Freiwilligen-Programm verständigt hatte, ging es nun darum, die Entschädigungs-Regelungen für den Verlust der Arbeitsplätze auszuhandeln. Abseits des verhandelten Abfindungsfaktors wurden Lösungen für Mitarbeiter über 50 Jahre vereinbart, für Mitarbeiter mit noch unterhaltspflichtigen Kindern und für Mitarbeiter mit einem Schwerbehinderungsgrad >= 50 getroffen. Zudem konnten Lösungen für rentennahe Mitarbeiter erarbeitet werden (bei nahtlosem Übergang in die Rente nach dem ALG I – Bezug). Besonders Bonbon war die sog. Turboprämie für die Mitarbeiter, die sich innerhalb von 14 Tagen nach Aufhebungsvertragsangebot für eine Unterschrift entscheiden würden. Zudem gab es in gleicher Höhe einen merklichen Betrag als Klageverzichtsprämie. Beide Zusatzprämien galten auch für die rentennahen Mitarbeiter. Im Gegenzug für das äußerst attraktive Paket erhielt der Arbeitgeber eine kleine Anzahl möglich gewesener betriebsbedingter Kündigungen. Allerdings setzten sich die Arbeitnehmervertreter dahingehend durch, dass maximal 19 Mitarbeiter abgebaut und bis Ende des Folgejahres keine betriebsbedingten Kündigungen ausgesprochen werden durften.

(8) Ende November konnten die Verhandlungen über den Interessenausgleich und Sozialplan nach zweieinhalb Monaten erfolgreich abgeschlossen werden.

(9) Arbeitgeber und Arbeitnehmervertreter haben die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zeitnah zu einer Informationsveranstaltung eingeladen und auch über die nächsten Schritte informiert. Es wurde auch vereinbart, und in dieser Veranstaltung angekündigt, dass der Arbeitgeber den ersten Schritt macht und auf seine Ziel-Mitarbeiter zugeht. Das Ergebnis hieraus sollte abgewartet werden. Sofern der Arbeitgeber keine 19 Freiwilligen zusammen bekäme, würden die Gespräche mit den Mitarbeitern der Freiwilligen-Liste aufgenommen.

(10) Bei der Bundesagentur für Arbeit musste dann noch die sog. Massenentlassungsanzeige eingereicht werden. Ohne die zeitlich und inhaltlich korrekte Anzeige bei der Agentur für Arbeit wäre jede etwaige Kündigung nichtig und angreifbar.

(11) Die Mitarbeitergespräche wurden stets im Beisein eines Betriebsratsmitgliedes geführt und nahmen viel Zeit in Anspruch. Die betroffenen Mitarbeiter waren überwiegend aus dem gewerblichen Bereich (Hafenarbeiter, Staplerfahrer) mit teilweise fast gar keinen Deutschkenntnissen. Wir boten den Mitarbeitern daher an, gerne Freunde oder Arbeitskollegen als Übersetzer hinzuzuziehen. In einem Fall musste ein Dolmetscher unterstützen, in einem anderen Fall die Ehefrau. Entsprechend wichtig war es, den Perspektivwechsel einzunehmen, sich Zeit zu nehmen und Vertrauen zu schaffen. Geschäftsleitung und Betriebsrat arbeiten wie auch schon während der Verhandlungen eng abgestimmt und vertrauensvoll zusammen.

Ergebnis:

(1) Im Vorfeld der Maßnahme bzw. während der Verhandlungen verließen 2 Mitarbeiter - wohl um der Maßnahme zu vor zu kommen - das Unternehmen. Bis zum Jahreswechsel konnten dann weitere 16 Mitarbeiter über Aufhebungsverträge abgebaut werden. Im März 2020 folgten dann noch 3 weitere Mitarbeiter von der Freiwilligenliste. In Summe konnte die Belegschaft um 21 Mitarbeiter reduziert werden. Der Personalkosteneffekt beträgt inkl. Lohnnebenkosten fast 1,0 Mio. Euro. Die Amortisationsdauer beträgt 1,6 Jahre. 

(2) Keine einzige Kündigungsschutzklage in Folge des Freiwilligenprogramms und der Klageverzichtsprämie.

(3) Es wurden fast ausschließlich Mitarbeiter abgebaut, die auf der ursprünglichen Namensliste standen. Dies waren Mitarbeiter mit hohen Fehlzeiten, geringer Einsatzbereitschaft und geringer Flexibilität.

Ulf Camehn
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