UNITEDINTERIM Blog

Case-Studies und Blogbeiträge von professionellen Interim Managern und Interim Managerinnen

Medizintechnik: Transformation vom Chaos in die Struktur

Branche: Medizintechnik (Humandiagnostik)

Linie: Vertrieb - Vorstand

Thema: Change, Restruktierung, Kundenzufriedenheit, Compliance

Umsatz: ca. 150 Mio. CHF

Mitarbeiter: ca. 500

Ausgangsituation und Aufgabe

Anfänglich wurde die Situation des Unternehmens durch die Board Member wie folgt beschrieben: „Wir wachsen mit dem Markt, wollen aber stärker wachsen. Unsere Außendienstmitarbeiter haben keine Führung und machen, was sie wollen. Wir sind mit der Situation unzufrieden, die Mitarbeiter müssen sich ändern und erkennen, daß wir nun Teil eines Konzerns sind."

Richtig war daran irgendwie alles und doch zugleich fast nichts. Dies durfte ich nach kurzer Zeit feststellen. Ja, das Unternehmen wuchs mit dem Markt – aber dies bei einer sehr hohen Kundenverlustrate bei gleichzeitig hoher Kundenzugewinnrate.

Kundengewinnung hui, Kundenbindung pfui?

Ja, die Außendienstmitarbeiter hatten keine Führung. Kein Wunder, der CEO hatte auffällig hohen Zeitaufwand beim Kunden-netzwerken auf dem Golfplatz und ein Vertriebsdirektor war nicht da. Zudem schien ein auffällige Entscheidungsvielfalt bei der Vergabe bei Zusatzdienstleistungen an den Kunden vorhanden, ein Wunschkundenprofil fehlte so wie auch Verkaufsprozesse im Allgemeinen offensichtlich überflüssig waren. Wer braucht schon Prozesse und Struktur in einem hochkompetitiven Markt? Nicht minder bezeichnend: Es waren natürlich die Mitarbeiter, die sich ändern mussten – aber niemals nicht das Management.

Kurzum: Es konnte unter Verwendung der dem Interimmanager gegebenen Augen reichlich schnell (2-4 Wochen) festgestellt werden, daß die Ursachen für das unzufriedenstellende Ergebnis in fehlenden Prozessen, geringer Kundenzufriedenheit und einem unklar agierenden bzw. nicht vorhandenem Management lagen.

Etwas länger dauerte die Erkenntnis, daß ein Teil der Kundengewinnung mittels nicht der Compliance entsprechenden Instrumenten der Marktbearbeitung erfolgte, diese Vorgehensweise auf dem Markt üblich war, jedoch auf ausdrücklicher Anordnung durch den Mutterkonzern (M&A-Prozess der Konzerntochter ca. 18 Monate zuvor) abgestellt und und das Vertragsportfolio bereinigt werden sollte.

Lösung und Umsetzung

In der Phase 1 tat ich das, was ich immer zuerst tue, wenn ich ein Projekt übernehme. Ich stellte mich vor, stellte Fragen, schaute und hörte zu, verschaffte mir einen Überblick und entwickelte nach und nach die Arbeitshypothesen. Parallel dazu, geradezu der wichtigste Schritt, baute ich nach und nach Vertrauen in der Organisation auf.

Die Instrumente: Offenheit, Transparenz und Integrität. "Practice what you preach!" Und: Triff Entscheidungen! Ich will, daß meine Mitarbeiter Entscheidungen treffen, also muss ich das als Vorbild nicht minder tun.

Die zweite Phase war charakterisiert durch die Einführung von Prozessen. Das CRM wurde reaktiviert und den Mitarbeitern ein sehr einfacher Verkaufsprozess mit integriertem Buying Centre anhand gegeben. Zusätzlich gab es sehr wenige, aber dafür mitarbeiterindividuelle KPIs. Schlüsselerfolgsfaktoren sind hier zwei Dinge: Wenige, dafür aber mitarbeiterindividuelle KPIs und Prozesse, die dem Mitarbeiter helfen, seinen Job produktiv zu erfüllen.

Die dritte Phase war die anspruchsvollste. Sie war dadurch bestimmt, daß sämtliche Kundenverträge hinsichtlich der Compliance angeschaut werden mussten. Führung braucht Governance und Governence braucht Compliance. Dabei wurden einige kritische und zumeist volumenstarke Verträge detektiert. Hierfür mussten kundenindividuelle Ansprache und Vorgehensweise insgesamt entwickelt werden. Die Schwierigkeit hier: Angst vor Kundenverlust, da der Markt insgesamt recht wenig von rechtskonformen Verträgen hielt und zugleich die Wachstumsforderungen der Konzernmutter eher nicht situationsgerecht waren.

Es musste also aufgeräumt werden und dies bei harten, gegenläufigen Forderungen des Gesamtvorstands. Augias, ikke hör´ Dir trapsen.

Der krönende Abschluss kam dann in Phase 4: Bewertung sämtlicher Kundenentwicklungsprojekte (zumeist digital), Selektion der richtigen Projekte und Weiterführung und Implementierung ebendieser beim Kunden. Randbemerkung: Alle Projekte erwiesen sich recht schnell als präfinal, jedoch mit hohem Impact für den Kunden und auf die Beziehung zu unseren Partnern.

Ergebnisse und Fazit

Das Projekt war hinsichtlich mehrerer Kriterien erfolgreich. Umsatz und EBIT übertrafen die Erwartungen, Projekte wurden abgeschlossen, Prozesse wurden eingeführt.

Phase 1: Vertrauen gewonnen. Meine Mitarbeiter wussten sehr schnell, was ich will und was ich partout nicht ausstehen kann. Wir als Verkaufsorganisation müssen kundenorientiert sein. Unsere Weltanschauung muss die des Kunden integrieren. Jedoch darf dies nicht dazu führen, daß wir als Anbieter nur geben und der Kunde als Abnehmer nur nimmt. Meine Mitarbeiter forderten, das Führungsvakuum aufzufüllen. Diesem Wunsch konnte ich rasch nachkommen, nicht minder rasch forderte ich im Gegenzug ihre Leistung ein (und bekam sie nicht minder rasch).

Phase 2: Prozesse und KPIs definiert und eingeführt. Das zu erwartende Murren der Mitarbeiter wurde respektiert, mit diesem besprochen und so verändert, daß aus dem anfänglich ablehnendem Murren ein zustimmendes wurde. Lediglich bei einem First Line Sales Manager konnte das Murren nicht abgestellt werden. Da sich dieses Murren kontraproduktiv auf die Mannschaft auswirkte und zudem verstanden wurde, daß diese Führungskraft kein rechtes Verständnis für die Notwendigkeiten seiner Aufgabe hatte und er zudem dieses Führungsverhalten aus einem falsch verstandenem Schutzverständnis für seine Mitarbeiter entwickelt hatte und nicht ablegen wollte, wurde der Mitarbeiter durch einen Nachfolger ersetzt. Dieser entwickelte sich im Nachgang zur Freude aller Beteiligten.

Phase 3: Wie oben erwähnt, die knackige Phase. Welche Organisation trifft schon die Entscheidung, sich notfalls von hochvolumigen Kunden zu trennen? Wir mussten dies aus Gründen der Vermeidung juristischer Konsequenzen und aufgrund des Entscheidung des Mutterkonzerns umsetzen.

Methodisch war das Vorgehen einfach: Analyse aller Verträge, Entwicklung einer rechtssicheren Vertragsversion, Gespräche mit den Kunden. Zusätzlich: Diese Entscheidung in der Organisation gegen den Widerstand aller schlichtweg mit hierarchischer Macht durchdrücken UND alle Beteiligte im Prozess unterstützen. Falls notwendig: Lass es regnen. Aber lass deine Mitarbeiter niemals alleine im Regen stehen. Ergebnis: Hocherstaunlich! Wir stellten einige Kunden vertraglich um und steigerten dadurch den EBIT. Natürlich verloren wir dabei auch Kunden, wir gewannen aber mehr als wir verloren hinzu. Nicht jeder Kunde will sich mit jedem Anbieter zusammentun und mancher schätzt es, wenn der Augias hinausgefegt wurde.

Kundenbedeutsame Projekte wurden bewertet, die richtigen ausgewählt. Durch eine sehr straffe Führung wurden dies mit deutlich höherer Geschwindigkeit zu Ende entwickelt und konnten zur Freude der Kunde zeitnah implementiert werden.

Was bleibt übrig, was ist die zentrale Erkenntnis?

Nach meinem Dafürhalten: Integrität des Managements ist und bleibt das zentrale Unterscheidungsmerkmale. Sei transparent und konsistent in deinem Verhalten, fordere und stehe an der Seite deiner Kunden und Mitarbeiter.

Dr. Bodo Antonic
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Sonntag, 19. Mai 2024

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