Neubewertung und Restrukturierung des MBOs gemeinsam mit dem PE-Investor

Branche: Medizintechnik

Linie: Leiter Vertrieb

Thema: Change und Post Merger Integration

Umsatz: 80 Mio. Euro

Mitarbeiter: N/A

Die Aufgabe

(1) Begleitung einer PE-finanzierten Unternehmensakquisition, „Ruhe ins Schiff bringen"

(2) Restrukturierung und MBO eines defizitären Unternehmensteils • Steigerung von Umsatz und EBIT

(3) Auf- und Umbau der Außen- und Innendienstaktivitäten

(4) Implementierung von Verkaufsprozessen, KPIs und Sales Force Effectiveness in D

Die Ausgangslage

Ein schwedisches Medizintechnikunternehmen ist seit Jahrzehnten als Weltmarktführer erfolgreich, jedoch war die Herstellung des zentralen Produktbestandteils nicht mehr rentabel. Im Zuge eines Management-Buy-Outs übernahm eine Investorengesellschaft diesen Teil des Portfolios, sehr zum Missfallen der Kunden, da dadurch die Preise stiegen. Zudem hatte eine EBIT-orientierte PE-Gesellschaft das Rumpfunternehmen übernommen. Eine stürmische Phase begann. Absatzmenge und Preis gerieten unter Druck, gefügte Strukturen zerbrachen durch den MBO, verstärkt durch ein umfangreiches Kostensenkungs- und Outsourcingprogramm. Ausgerechnet in dieser Situation verließ der Verkaufsleiter das Unternehmen.

Wie die Lösung aussah

Ein Kommunikations- und Maßnahmenplan nach innen und außen wurde entwickelt. Dieser sah u. a. eine individuelle Betreuung für jeden Key-Account vor. Auf diese Weise ließ sich die gesamte Einkaufssituation aus der Sicht jedes Großkundens betrachten und speziell für ihn optimieren – mit allen Einkaufs- und Lieferdetails. Hierfür wurde ein KAM-Außendienst aufgebaut. Mitarbeiter mussten dazu hinsichtlich ihrer Eignung evaluiert und weiterentwickelt werden. Zudem musste der Flächenaußendienst neu strukturiert werden.

Die Umstellung provozierte zum Teil erhebliche Diskussionen bei den Kunden: zu teuer, zu umständlich, zu viele Nachteile. In konstruktiven Kundengesprächen wurden die Einwände angehört und ernstgenommen, bis für jede individuelle Situation die richtige Lösung gefunden war.

Darüber hinaus wurden nach kurzer Zeit die durch den PE initiierten Veränderungsmaßnahmen bzgl. Logistik und Customer Service zum Teil rückabgewickelt, da diese erheblichen Impact auf die Kundenbindung hatten. Neue Strukturen mussten dazu aufgelöst, alte erneut aufgebaut werden.

Was das Projekt so besonders machte

Der vielleicht anspruchsvollste Teil des Projekts bestand in der Kommunikation mit der sehr stark auf den EBIT fokussierten PE-Gesellschaft. Diese zeigte sich anfänglich sehr kostengetrieben und favorisierte daher Managementansätze, deren zentrale Schlagworte aus dem Bereich Finanzen, Kosten und Outsourcing kamen. Aspekte der Kundenbindung wurden abgetan, das Mantra lautete, daß der Kunde auf jeden Fall bleiben würde, da die Leistungsfähigkeit als überragend eingestuft wurde. Nach und nach konnte aufgrund der Faktenlage (Kunden- und Umsatzverluste, Neubewertung der Konkurrenzprodukte, etc.) diese Haltung aufgeweicht werden.

Dies führte zu einem Umdenken und einer nach und nach gesteigerten Bereitschaft, die ursprünglich getroffenen Entscheidungen partiell zurückzuwandeln. Die Bereitschaft zum Umdenken war Ausdruck einer Selbstwahrnehmung als nicht-sakrosanktes Management.

Des Weiteren war die Bereitschaft der Mitarbeiter, das Unternehmen und die Unternehmenskarre aus dem Dreck zu ziehen, bemerkenswert hoch. Verstärkt wurde dies durch das hohe Commitment der Kunden zum Unternehmen und seiner Tradition als leading edge-Technologieunternehmen.

Das Ergebnis:

Die Umstellung hat das Unternehmen keinen einzigen Kunden gekostet – dank der hervorragenden Leistung jedes einzelnen Key-Account Managers. Dort wo neue Strukturen opportun waren, wurden diese verankert; in Unternehmensbereichen, in denen tradierte Strukturen sich empfahlen, wurden diese gegen den anfänglich erheblichen Widerstand der PR reetabliert. Sämtliche Prozesse des Vertriebs wurden erstmalig formuliert, an den Schnittstellen zu anderen Abteilungen KPIs installiert. Heute realisiert das Unternehmen wieder Margen im deutlich zweistelligen Bereich. „Willst Du ein Unternehmen verstehen, schaue Dir das Dreieck Kunden-Produkt-Mitarbeiter an. Die PnL kommt nachgelagert."

Kaufmännische Kennzahlen

(1) Umsatz übernommen mit 72 Mio. Euro und nach 12 Monaten mit 80 Mio. Euro bei einem Marktwachstum ±0 % übergeben

(2) EBIT-Marge traditionell bei >30%; stark sinkend übernommen und nach 12 Monaten um 3,8 % über Ausgangsniveau gesteigert

(3) Kostenreduktion > 2,5 Mio. Euro

Dr. Bodo Antonic
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