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Kulturwandel mit Restrukturierungskomponente

Branche: Pharma

Linie: General Management

Thema: Change und Post Merger Integration

Umsatz: 3 Mrd. Euro (Konzern)

Mitarbeiter: 8.000

Die Aufgabe

(1) Plane und führe einen Merger, „mache aus ehedem drei Firmen eine", „weg von paternalistischen hin zu Konzern-Strukturen"

(2) Steigere die Produktivität durch Optimierung des Vertriebs; Absatz steigern, ASP (average selling price) steigern, EBIT-Marge steigern

(3) Verkaufsmannschaft im Tagesgeschäft führen, „stifte Ruhe und Vertrauen in der Merger-Phase"

(4) Key-Account-Außendienst aufbauen, CRM einführen, KPIs einführen

(5) Unternehmen prozessualisieren, Schnittstellen einführen

Die Ausgangslage

Ein Schweizer Pharmakonzern hatte im schwierigen Marktumfeld ein spanisches Joint Venture übernommen. Rezession und die Commoditisierung der Produkte belasteten das Ergebnis. Die spanische Verkaufsorganisation hatte zudem mit den Rand- und Rahmenbedingungen des spanischen Gesundheitssystem zu kämpfen. Es galt deutliche Einbußen bei den Preisverhandlungen, daraus ableitend verfallende Margen, zu kompensieren.

Diese offensichtlichen Schwierigkeiten wurden durch zwei kulturelle Themen zusätzlich verstärkt. Die beiden Unternehmen des ehemaligen Joint Ventures hatten unterschiedliche Firmenkulturen (Inhaber-geführt im Kern, aufgekauft durch zwei unterschiedliche Konzerne). Bei der Gründung des Joint Ventures hatte man das kulturelle Spannungsfeld ausgeklammert, lediglich versucht, unabgestimmt möglichst viel „Konzernkultur" dem gemeinsame Unternehmen einzupflanzen.

Wie die Lösung aussah

Wir fokussierten uns in einem ersten Schritt auf das Thema Unternehmenskultur, wohlwissend, dass hier Änderungen ihre Zeit brauchen, um ihre Wirksamkeit zu entfalten. Um die kulturelle Veränderung voranzutreiben, war es zunächst wichtig, eine einheitliche, allgemein verständliche Unternehmenssprache zu entwickeln. Für Mutterkonzern und spanisches Tochterunternehmen wurden deshalb zentrale Begriffe im Vertrieb wie „Produktivität", „Effektivität" und „Performance" neu definiert. Diese vordergründig an sich selbstverständlichen Begriffe, haben jedoch in der Phase der kulturellen Veränderung eine enorme Hebelkraft.

Im zweiten Schritt widmeten wir uns dem Markt. Wir analysierten potenzielle Zielgruppen, segmentierten und klassifizierten diese. Parallel arbeiteten wir an der Optimierung der Produktstrategie: Zunächst definierten wir, wie die Strategie aussehen sollte. Dann legten wir fest, wie die Umsetzung erfolgen sollte. Und schließlich setzten wir die festgelegte Strategie konsequent in die Tat um.

Dreh- und Angelpunkt des Projekts war die Prozessoptimierung gemäß dem St. Gallener Management-Modell. Im Mittelpunkt standen die Prozesse von Leistungsvermarktung, Management (Controlling, Personalentwicklung) und vertrieblichem Support. Aus diesem Ansatz und den neu definierten Produktstrategien heraus wurden die relevanten Strukturen und Key Performance Indicators (KPIs) für den Vertrieb erarbeitet.

Was das Projekt so besonders machte

Anfänglich gab es in dem Unternehmen drei Kulturen, die zum Teil nebeneinander, zum Teil gegeneinander arbeiteten. Diese Kulturvielfalt hemmte das Unternehmen, charakterisierten es zugleich aber auch. Über diese innerbetriebliche Melange der Kulturen hinaus gab es noch die für Spanien typische Kulturvariationen (Madrid vs. Barcelona, Stadt vs. Land, Inseln gegen den Rest). Diese Pluralität prallte auf den Wunsch des Mutterkonzerns, eine Landesorganisation zu entwickeln, die sich stromlinienförmig in die Gesamtorganisation eingliederte. Es war also Blitz und Feuer in der Luft und dies bei spanischem Temperament.

Aber alle wollten miteinander zusammenarbeiten. Und es war eben genau diese konstruktive Magie des gewollten Miteinanders, die es den Beteiligten ermögliche, über die Brücke „Kultur und Prozesse" zu gehen und so ein gutes Ergebnis zu erzielen.

Das Ergebnis

Dank der gemeinsamen Unternehmenssprache rückten Mutterkonzern und spanisches Tochterunternehmen enger zusammen. Selbst positive Auswirkungen auf die Firmenkultur im Mutterkonzern waren zu beobachten. Eine gemeinsame Unternehmenskultur entstand; alle Mitarbeiter arbeiteten konzertiert und fokussiert, zogen am gleichen Strang. Dadurch stiegen Umsatz, EBIT-Margen und Produktivität.

In sämtlichen Workstreams des Vertriebs und des Marketings, der HR, der Operational- und der Process Excellence wurden deutliche Verbesserungen erarbeitet. Es kam zur Einführung von KPI-Systemen, des Einführung einer KAM-Struktur und eines CRMs.

Das Unternehmen war nun in der Lage, gezielter und damit effektiver die festgelegten Zielgruppen anzusprechen. Marktbotschaften erreichten das Zielpublikum. Klar definierte Strukturen, Prozesse und Schnittstellen unterstützten das Unternehmen.

Für mich sehr wichtig: Trotz der straffen Restrukturierung konnten alle Arbeitsplätze erhalten bleiben.

Kaufmännische Kennzahlen

(1) Umsatz übernommen mit 80 Mio. Euro und nach 12 Monaten mit 82 Mio. Euro bei einem Marktwachstum von -1 % übergeben

(2) EBIT-Marge bei >35% übernommen und nach 12 Monaten um 1,3 Prozentpunkte gesteigert

(3) Keine Personalabbaukosten

(4) Kostenreduktion (überflüssige Marketingmaterialien, reduzierte Beraterkosten) > 800k Euro

„Arbeit am Unternehmen erschaffen Produktivität, Kultur und Klarheit."​



Dr. Bodo Antonic
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