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Case-Studies und Blogbeiträge von professionellen Interim Managern und Interim Managerinnen

Nutzfahrzeugindustrie: Neuer Geschäftsbereich | Fahrzeugaufbauten für die Kompaktklasse

Branche: Fahrzeugbau - Nutzfahrzeuge

Linienfunktion: General Management

Thema: Aufbau von Geschäftseinheiten, KVP, Null Fehler-Prinzip, Fließprinzip

Umsatz: N/A

Mitarbeiter: unter 100

Ausgangslage:

Der Konzern fertigt und vertreibt mit derzeit mehr als 6.400 Mitarbeitern an neun Produktionsstandorten (2 Lead Production Plants in Deutschland) und in zahlreichen Vertriebs- und Servicegesellschaften in Europa Auflieger bzw. Anhänger und Aufbauten für den internationalen Nutzfahrzeugmarkt. Der Gesamtumsatz betrug im GJ 19/20 ca. 2,2 Mrd Euro. Das neu zu gründende und unabhängige Unternehmen ist eine 100%ige Tochtergesellschaft des Konzerns, zuständig für die Produktion, die strategische Positionierung im neuen Marktumfeld und den Vertrieb des neu zu entwickelnden Produktportfolios. Das Gesamtbudget des Projektes zur Errichtung der neuen Produktsparte beläuft sich auf ca. 13 Mio Eur.

Ziele und Aufgabe:

(1) Ziel: Größter industrieller Serien-Hersteller von Motorwagen-Koffer-Kits zu werden, vorrangig auf europäischer Ebene als Partner der OEM mit "Delivery-On-Site" - unter Berücksichtigung der Qualitätsstandards der Automobilindustrie - und der Individualisierer, d.h. des Handwerks (Fahrzeugbauer mit manufaktur-ähnlichen Strukturen und Bedürfnissen) als Kunden-Zielgruppen

(2) Vorrangig: Matchen des Start-of-Production eines OEM als qualitäts-zertifizierter First-Tier-Supplier in seiner neuen Fertigungsstätte in Polen (17 Monate nach Projektstart)

(3) Lieferung des kompletten Bausatzes als Package (auf Verladegestell)

(4) Ausbau des Konzern-Service-Netzwerkes auf europäischer Ebene, Implizierung vorhandener und neuer Partner/Service-Werkstätten.

(5) Entwicklung der "richtigen" (custom- and branch-orientated) box kits für den stark wachsenden Markt des Online-Handels (Branchenspezifische Entwicklung für die "last mile")

(6) Kernsanierung und Neu-Gestaltung des bestehenden Verwaltungs- und Fabrikgebäudes

(7) Entwicklung neues Produkt (Bausatz für die Kompaktklasse in Trockenfracht- und Cool-Version) und damit einhergehender Aufbau von Lean-Production (KVP, Null-Fehler-Prinzip, Fließ-Prinzip, etc.), Assets, Infrastruktur am Standort, Logistik, Vertrieb, Marketing und der administrativen Organisationseinheit

(8) Prozessoptimierung durch Definition des digitalen Reifegrades und unter Verwendung der lessons-learned des Konzerns

(9) Neue Zielmärkte außerhalb des Konzernes erschließen

(10) Aufbau eines eigenen Brandings innerhalb des Konzerns

(11) Nutzen der Synergie-Effekte innerhalb der Konzern-Familie

Vorgehen:

(1) Detaillierte Marktanalysen und Wettbewerbsscreening zwecks Erstellung Markteintrittsstrategie und Ableitungen Lastenheft

(2) Erstellung Business-Plan (Vision, Mission, Strategie, Analysen, etc.) mit Produktentwicklungen durch Aufsichtsrat freigegeben - Projektinvestitionsvolumen-Freigabe erhalten

(3) Start mit Entwicklungsteam – nachfolgend sukzessive Ausweitung auf alle Organisationseinheiten. Aktives Teambuilding mit Konzentration auf die Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung (Prozessmanagement).

(4) Parallel Planung der Einzelprojekte: Sanierung Werk, Layout Fertigungsplanung, Enwicklung neuer Produkte, neues Fertigungsverfahren, Lean-Production und Workflow (Boxenfertigung vs. Fließfertigung), Supply Chain Management inklusive Logistik In-bound und Out-bound, Entwicklung Organisation

(5) Implementierung bzw. Anbindung an das konzerneigene ERP-System SAP in den Modulen CO, PS, WF, SD, MM, PP, QM BW, und teilweise CRM

(6) Digitalsierung der Arbeitsprozesse bis an die Werkbank in Anlehnung und Möglicheiten des Konzern-ERP`s SAP

(7) Kontinuierliches Kommunikationsmanagement mit allen Stakeholdern

Ergebnis:

(1) Entwicklung eines neuen Produktes und eines neuen Fertigungsverfahrens mit signifikanten technischen und kostenseitigen Nutzungsvorteilen für den Kunden

(2) Restrukturierung des Personals - Aufbau aller Organisationseinheiten für den laufenden Geschäftsbetrieb - Organisationsgröße: 67 Mitarbeiter, ca. 50% Administration und 50% Produktion

(3) Qualifizierung aller Mitarbeiter auf neues Aufgabengebiet und Anforderungen

(4) Aufbau Vertriebskanäle und Service-Partnerwerkstätten-Netzwerk in D-A-CH-Region

(5) Matching des Start-of-Production OEM und damit einhergehender Start Verkauf

(6) Einführung und Auditierung des Qualitätssystems DIN EN 9001:2015 - Zertifizierung auf Automotive-Niveau für Serienfertigung

(7) Vorstellung der Prototypen auf der Internationalen Automobil-Ausstellung und Einführung in den Markt - Feedback weiter verarbeitet in lessons learned (Produktentwicklungskreis)

(8) Einhaltung des "magischen Dreiecks" - Termin, Inhalt/Umfang (Qualität) und Kosten mit Stakeholder im Zentrum

Guido Schoepker

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