Fahrzeugteile: Effizienzsteigerung durch digitale, potenzialorientierte Vertriebssteuerung

Branche: Fahrzeugbau - Fahrzeugteile - Großhandel

Linienfunktion: Vertrieb - Projektleitung / Leiter Vertrieb

Thema: Change Management, Restrukturierung, Effizienzsteigerung im Vertrieb, potenzialorientierte Vertriebssteuerung

Umsatz: ca. 120 Mio. Euro

Mitarbeiter: 550  davon 65 in direkter Verantwortung Vertrieb (Front and Back-Sales), technischer Service/Anwendungsberatung

Ausgangssituation:

Das Unternehmen ist ein international führendes Unternehmen mit zwei Geschäftsbereichen, mehr als 550 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern an 15 verschiedenen Standorten Europas. Das Familienunternehmen wurde Anfang des 20. Jahrhunderts gegründet und wird heute in der dritten Generation geführt. In 2017 erwirtschaftete man weltweit einen Umsatz von rund 100 Millionen Euro. Zur Erweiterung des Umsatzes bzw. Erhöhung des Deckungsbeitrages sollte eine Restrukturierung des Vertriebes hin zur potenzialorientierten Vertriebssteuerung als "Leuchtturm" für alle operativ und prozessual zusammenarbeitenden Abteilungen stattfinden, um der sich einstellenden Entwicklung von fallendem Umsatz, degressiven Erträgen und zu geringem Deckungsbeitrag entgegen zu wirken.

Ziele und Aufgabe

Das oberste Ziel bestand aus: "Cost Cutting without head cutting!" Oder anders formuliert: Die Geschäftsführung war sich als traditionsreiches Unternehmen mit hohen sozialen Werten ihrer Sozialverantwortung bewußt und forderte daher den effizienteren Einsatz der vorhandenen Ressourcen und Mitarbeiter. Dieses setzte ein hohes Maß an Kommunikationsmanagement voraus, welches zusammen mit der HR-Abteilung durch Qualifikationen und Weiterbildung in Vorbereitung auf zukünftige Skills in die Belegschaft investiert wurde. Eine transparente Kommunikations-Kultur wurde von Anfang an durchgängig gepflegt und damit auch der Erfolg des Change herbeigeführt.

(1) Die Schwerpunkte der Reorganisation wurden mit klarer Konzentration auf die Kundenzentrierung gelegt, indem die Vertriebsorganisation mit "One-face-to-the-customer" neu ausgerichtet werden sollte. 

(2) Aus den bisher vorhandenen "Produktgruppen", denen jeweils ein Einkäufer, die Back-Office-Unterstützung und mindestens ein zugeordneter Techniker der jeweiligen Produktgruppe zugeordnet waren, sollten regionale Vertriebsteams werden, deren jeweilige Kundenbetreuer für die Angelegenheiten des Kunden im Unternehmen verantwortlich waren.

(3) Ein hohes Maß an Information und digitalen Werkzeugen sollte dem Außendienst zur Verfügung gestellt werden, um die Handelsprodukte offline dem Kunden anbieten zu können und um parallel in der Systemtechnik digital verifizierbare Konfigurationen  (Bausatzkonfigurator zur Erstellung eines Verbundproduktes) zu erzeugen. Der Kunde sollte verschiedene Channel auch parallel selbst online nutzen können.

(4) Der Auftragserfüllungsprozess sollte digitalisiert und die elektronische Kommunikation in-house klar gerichtet sein

(5) Aufgaben, Ziele und Planung sollten mit dem Außendienst kommuniziert werden (Identifikationsgedanke)

(6) Kommunikationswege zum Kunden 

(7) "Leer-Zeiten" im Außendienst sollten eliminiert, das "Traveling-Salesman-Problem" optimiert werden

(8) Einführung der potenzialorientierten Vertriebsorganisation mit Vertriebscontrolling

(9) Prozessmanagement ausgerichtet auf Kundenbedürfnisse

(1) Definition der Vision und des zukünftigen Geschäftsmodelles von der Geschäftsführung abgerufen

(2) Erarbeitung der Strategie mit der Führungsmanschaft und Kommunikation mit der gesamten Belegschaft

(3) Kundenzufriedenheitsanalyse mit nachfolgender Bewertung der Ausgangssituation

(4) Wertedefinition durchgeführt und abgeglichen

(5) Teambuilding mit Fokussierung auf "AKV" (Aufgabe-Kompetenz-Verantwortung)

(6) Phasendefinition (time-line) mit Zielsetzungen, Meilensteinen und KPI`s - Phasenübergänge definieren

(7) Reorganisation des Vertriebes, Aufgabendefinition der Mitarbeiter erstellt und Schulung angeboten

(8) Implementierung eines CRM-Systemes (customized durch eigene Mitarbeiter), angedockt an das ERP-System SAP

(9) Kundenklassifizierung neu definiert, jegliche Maßnahmen und Aktionen von Front- und Back-Office auf Potenziale abgestimmt,

(10) Einführung einer eigeninitiierten Besuch- und Routenplanung (TSP)

(11) Aufbau der Abteilung TVA (Team-Vertriebs-Anwendung) als digitalem Helpdesk für Kunden

Ergebnis:

(1) Aufbau CRM-System (VIT) mit Controlling-Tool,

(2) Travel-Salesmen-Problem durch Besuchsplanungssoftware gelöst,

(3) Kundenklassifizierung auf Potenzialbasis aufgebaut und davon Aktionen (Besuchsfrequenzen, Pricing, etc.) in Abhängigkeit gebracht,

(4) Produktdatenbank aufgebaut (digital) auch über Internet für Kunden abrufbar, 

(5) Konfigurator zur Weiterverabeitung beim Kunden bereitgestellt,

(6) E-Commerce eingeführt, Prozesse und Rollen klar definiert (Kommunikationswege, Angebotsverfolgung, etc.)