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Case-Studies und Blogbeiträge von professionellen Interim Managern und Interim Managerinnen

Automotive: Restrukturierung des strategischen & operativen Einkaufs

Branche: Automotive – OEM von Kehrfahrzeugen für Straßen- und Autobahnreinigung

Linienfunktion: Einkauf - Head of Purchasing

Umsatz: 750 Mio. Euro

Mitarbeiter: ca. 1.000

Themen: (1) Restrukturierung des Einkaufs mit dem Ziel, einer 99 % Verfügbarkeit der Produktionsteile, Einsparungen pro Fahrzeug von mindestens 20 % und bessere Unterstützung für die Konstruktion. (2) Einführung von Lean Production gemeinsam mit der Produktion mit dem Ziel Operational Excellence.

Ausgangslage

Die Verfügbarkeit der Produktionsteile war ungenügend und verursachte regelmäßig Produktionsstillstände. Es fehlte eine klare Einkaufsstrategie, Verträge waren unklar, die Anzahl an Kleinstlieferanten war zu hoch – ebenso wie die Lagerbestände und Fachkenntnisse waren unterentwickelt. Es gab keine Trennung zwischen strategischem und operativem Einkauf und die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen (z. B. der Konstruktion) und Standorten war angespannt. Außerdem wurden die Zielvorgaben z.B. bei der Produktkostensenkung nicht erreicht. Aus diesem Grund wurde ich mit der Restrukturierung des Einkaufs beauftragt.

Vorgehen

In der erarbeiteten Strategie und bei deren Umsetzung wurden die folgenden Punkte priorisiert:

(1) Die Verfügbarkeit der Produktionsteile sollte immer gewährleistet sein.

(2) Kosteneinsparungen und Einführung von Lean Production sind dabei gleich gewichtet.

Lösung

Verfügbarkeit der Produktionsteile/Trennung des operativen und strategischen Einkaufs

Die Verfügbarkeit der Produktionsteile war eine große Herausforderung, da sie regelmäßig zu Produktionsstillständen führte. Der Lösungsansatz bestand darin, den Strategischen und Operativen Einkauf zu trennen und klare Verantwortungen zu schaffen. Für den Operativen Einkauf bedeutete das, die Vermeidung von Produktionsstillständen durch eine 100%ige Verfügbarkeit der Produktionsteile, wohingegen der Strategische Einkauf sich auf Kostensenkung mit u. a. Neuverhandlungen mit den Lieferanten, Unterstützung der Konstruktion bei der Beschaffung von Zukaufteilen für die Neukonstruktionen sowie das Aufgleisen von Null-Serien fokussierte.

Der operative Einkauf bekam somit Zeit, die Lieferleistungen (Qualität & rechtzeitige Lieferung) der Lieferanten konsequent zu überwachen und dabei auch das ERP-System mit Liefermahnungen einzurichten. Zum Aufgabenbereich gehörte ebenfalls in Absprache mit der Verkaufs- und Produktionsplanung Abrufprognosen für teure Teile wie Motoren, Achsen, Elektronik zu erstellen und diese wöchentlich an den Lieferanten zu schicken. Ebenso die Einstellungen der Bedarfsplanung im ERP-System zu verbessern und die technischen Informationen gemeinsam mit der Konstruktion im System zu vervollständigen, sodass diese Teile bei anderen Lieferanten angefragt werden können. Des Weiteren wurden diese Teile einer Warengruppe zugeordnet und die ERP-Prognose-Werkzeuge für Teile, die weniger als einmal im Monat bestellt wurden, abgeschaltet. Stattdessen kommt jetzt eine Systembestellwarnung bei minimalem Vorrat. Mit diesen Maßnahmen wurden die Bestände erfolgreich gesenkt. Diese aufwendigen Arbeiten konnten mit Unterstützung von temporären Mitarbeitern, die einem erfahrenen Einkäufer zugeordnet wurden, erledigt werden. Das wichtigste Ziel, die Lagerbestände abzubauen, kostspielige Abschreibungen von veraltetem Material zu minimieren und somit das gebundene Kapital zu senken, konnte somit kurzfristig erreicht werden.

Der strategische Einkauf bekam den klaren Auftrag, die Konstruktion bei Zukaufteilen für Neuentwicklungen besser zu unterstützen, um neue Produkte schneller auf den Markt zu bringen. Weitere Aufgaben sind das Bündeln von Verhandlungskompetenzen sowie gemeinsam mit der Konstruktion nach neuen Technologien Ausschau zu halten.

Eine weitere Priorität waren Kostensenkungsmaßnahmen der bestehenden Fahrzeuge mit innovativen Lösungen sowie das Suchen nach alternativen kostengünstigeren Lieferanten. Die Fahrzeugqualität durfte dabei nicht gefährdet werden, sondern sollte möglichst optimiert werden.

Bei der Entscheidungsfindung wurden auch die Kosten der Kundenreklamationen berücksichtigt. Des Weiteren wurde Total Cost of Ownership (TOC) einschließlich des Monitorings von Garantiekosten und Target Costing für neu zu entwickelnden Fahrzeugen eingeführt.

Neuverhandlung mit Key Suppliers über Verträge mit vorteilhafteren Konditionen wie Garantiebedingungen, Just in Time-Lieferung mit so genannten Flexiblen „Call off" Kontrakten, Produkt- und Lieferqualität.

Lieferantenaudits und Lieferantenbewertung

Gemeinsam mit der Qualitätsabteilung und dem Engineering wurden stringente Kriterien über Qualität und rechtzeitige Lieferung formuliert. Darüber hinaus Kriterien zu Nachhaltigkeit und den Arbeitsumständen bei den jeweiligen Lieferanten sowie bei deren Zulieferer aufgestellt.

Für die 50 größten Lieferanten wurde eine Lieferantenbewertung mithilfe des ERP-Systems eingeführt; Die wichtigsten Kriterien hierbei waren: Qualität, Flexibilität, Liefertreue und die Prüfung der Solvabilität, damit sichergestellt ist, dass keine kurzfristige Lieferanteninsolvenz droht. Auf diese Weise konnten wir schnell erörtern, für welchen der Anbieter wir ggf. Alternativen suchen müssten. Diese Vorgehensweise hat viel Zeit, Kosten und verspätete Fahrzeug-Auslieferungen erspart.

Lager & ERP-System

(1) Ladenhüter

Aufräumen des Lagers sowie des ERP-Systems, wobei u. a. Ladenhüter, alte Sachnummer und unterschiedliche Teilbezeichnungen für gleiche Teile eliminiert wurden. Im ERP-System wurden Auslaufteile identifiziert und gesperrt, damit diese nicht mehr automatisch bestellt werden.

(2) Verderbliche Waren

Verderbliche Waren wie z. B. Hydraulikschläuche, die nach 2 Jahren nicht mehr verkauft werden dürfen, wurden aus dem obligatorischen Warenbestand entfernt und nur bei Bedarf aus dem Produktionskanban genommen. Das dazu angepasste SAP-System weist den Bedarf automatisch als Lagerbestand aus und stellt den Bestand wieder auf null, sobald die Teile versandbereit sind.

(3) Lieferantenstamm/Entwicklung und Umsetzung von Warengruppenstrategien

Unter den im ERP-System erfassten 25.000 Lieferanten waren ca. 100 Lieferanten, die mehr als 10 Teile lieferten. Für das Bewirtschaften dieser Lieferantenzahl waren insgesamt 25 Einkäufer beschäftigt. Des Weiteren wurde viel Zeit für die Erstellung einer Bestellung benötigt.
Als sofortige Maßnahme wurde eine Anleitung erstellt, wie neue Teile im ERP-System zu erfassen sind. Alle Lieferanten, mit denen das Unternehmen die letzten 3 Jahre keine Geschäfte getätigt hatte, wurden gesperrt. Bei Wiederöffnung bzw. Neuanlage eines Lieferanten ist einem klaren „Genehmigungsprozess" – unter Einbindung des CFOs – zu folgen. In Zusammenarbeit mit der Buchhaltung wurde zudem der Prozess der Zahlungsfreigabe von Lieferantenrechnungen optimiert.

(4) Einkaufscontrolling & KPIs

Einführung des Einkaufscontrollings mit u. a. Anzahl der Lieferanten, Bestelldurchlaufzeit, Lieferanten-Defektrate, interne Auftragskosten, Kostenreduzierung, Kostenvermeidung, durchschnittlicher Lagerbestand, Bevorratungsquote, Lagerhaltungskostensatz, Lagernutzungsgrad und Lagerreichweite Umschlaghäufigkeit. Diese KPIs wurde wöchentlich mit dem Team besprochen und auf dieser Basis eine Aktionsliste erstellt und abgearbeitet.

Einführung Lean Production

Im Einkauf wurden die internen Prozesse mithilfe von Lean Production vereinfacht. Dabei wurden bewusst das „Aufräumen" des ERP-Systems und die organisatorischen Maßnahmen priorisiert. In diesem Rahmen wurden auch mehrere interne ERP-Prozesse wie z. B. Bestellen in einem anderen Werk so angepasst, dass nicht nochmals manuell ein zusätzlicher Auftrag in einem anderen ERP-System angelegt werden musste.

Eine saubere Grundlage vereinfachte die Lean Production-Implementation. Sie unterstützte die Einführung und förderte die Bereitschaft des Teams, die Lean Production Werkzeuge einzusetzen. Nach Einführung der neuen Arbeitsweise waren die Abläufe optimiert und damit das Arbeitspensum besser zu bewältigen.

Einführung Lieferanten Kanban

Das lieferantenbewirtschaftete Kanban wurde als erstes bei den Hydraulikbauteilen (ca. 25 %) eingeführt, wonach weitere Teile mit geringerem Prozentsatz folgten.

Wichtig bei lieferantenbewirtschaftetem Kanban sind gute Lieferantenverträge mit klaren Verantwortungsdefinitionen (z. B. bei Lieferverzug).

Ergebnis

(1) 99 % Teileverfügbarkeit ist jetzt gewährleistet.

(2) Effizienzsteigerung: die Arbeit wird jetzt von 16 FTEs anstatt 25 FTEs durchgeführt.

(3) 30 % Kosteneinsparung pro bestehendem Fahrzeug durch Preissenkungen, Lieferantenwechsel, verbesserter Konstruktion und weniger Kundenreklamationen.

(4) Der Veränderungsprozess hat zu einer guten Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen geführt und das vorherige Silodenken wurde überwunden. Immer mehr Mitarbeiter kommen jetzt mit neuen innovativen Ideen und Vorschlägen zur Prozessverbesserung.

(5) 40 % Senkung der Einkaufskosten und damit der Kapitalbindung durch neue Lieferverträge mit Vereinbarungen wie Just in Time Delivery, flexiblere Abruflieferungen, Zahlungsbedingungen.

(6) 45 % Senkung der Lagerbestände und benötigten Lagerflächen.

Jane Enny van Lambalgen
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