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Case-Studies und Blogbeiträge von professionellen Interim Managern und Interim Managerinnen

Technische Konsumgüter: Neuausrichtung der Supply Chain

Branche: Spielwaren – Markenartikel, technische Konsumgüter

Linienfunktion: COO

Thema: Reorganisation, SCM

Umsatz: 100 Mio. Euro

Mitarbeiter: 55 (in der Supply-Chain)

AUSGANGSLAGE:

Der Mandant ist eine bekannte Marke im technischem Consumer Good Bereich mit hohem Sicherheitsanspruch (Zertifizierung). Die Produktentwicklung erfolgt in der EU, die Produktion ist ausgelagert in Fernost. Der Produktneuheitengrad liegt um die 50 % p.a. mit einer hohen Saison Ausprägung im Weihnachtsgeschäft. Der Handel ordert die Ware ja nach Channel zu unterschiedlichen Zeitpunkten, großteils in der zweiten Jahreshälfte. Auf Grund der starken Saisonausprägung ist eine umfangreiche Vorproduktion erforderlich. Das Sortiment besteht aus einem Systemprodukt, in der Hand weniger Hersteller und einem Sortiment von Einzelprodukten, wofür eine Reihe von Herstellern geeignet ist, diese Produkte in der geforderten Qualität zu erzeugen. Der Vertrieb ist International und erfolgt über alle geeigneten Handelsstufen, in einigen Exportmärkten über Exklusive Distributeure (Generalvertreter). Die Supply Chain endet mit einem technischen After Sales Serivce nach dem Gewährleistungsrecht der einzelnen Märkte und den vertraglich zugesagten Garantiebestimmungen. Ein vorhandenes ERP System ermöglichte den Zugriff auf eine umfangreiche und aktuelle Datenbasis.

AUFGABE UND ZIELE

Das Ziel des Mandanten bestand in der Neuausrichtung und Optimierung der Supply Chain. Damit wurde sich folgendes versprochen: Verkürzung Time to Market, Erhöhung der Lieferfähigkeit bei Aufrechterhaltung hoher Qualität, Reduktion der Stückkosten, Optimierung Working Capital, Verbesserung Customer Service Level für Kunden (Handel) und Konsumenten, Transparenz, Klarheit für Prozesse und Verantwortlichkeiten.

Das Projekt sollte folgende Elemente umfassen:

(1) Produktneuheiten, SKU Management, Time to Market

(2) Sourcing, Produktion, Qualitätsmanagement

(3) Bedarfsplanung

(4) Logistik (inbound, warehouse, outbound)

(5) Customer Service inkl. after sales service

(6) Prozesse und Verantwortlichkeiten

(7) Reporting und Planung für alle erforderlichen Dimensionen (Menge, Wert und Umwandlungsmöglichkeiten in Volumen, Container, Paletten, Verpackungseinheiten

Literaturhinweis: https://doc1.bibliothek.li/acb/FLMF039398.pdf

Dabei sollten folgende Herausforderungen berücksichtigt werden:

Sehr hohe Anzahl von Produktneuheiten, verlässlicher Abverkauf im Lager und im Handel (Sortimentfolge), flexibler Kapazitätsbedarf in der Logistik,Optimierung der Vorproduktion (Produktverfügbarkeit, lange Lieferkette, Working Capital Management)

STRUKTURIERTER LÖSUNGSANSATZ UND PROJEKTMANAGEMENT

Das Gesamtprojekt bestand aus einem Logistik-Vorprojekt und einem Hauptprojekt, welches wiederum in sechs Teilprojekte aufgeteilt werden konnte. Basis dafür war die Schaffung einer klaren Projektstruktur mit den Elementen: Lenkungsausschuss, Projektleitung, Teilprojekte und Teilprojektleitungen. Das Projektmanagement hatte zudem die Aufgabe, ein gemeinsames Themenbewusstseins und eine gemeinsame Sichtweise von allen Beteiligten herzustellen. Ebenfalls war es verantwortlich für die Spielregeln, die Abgrenzung Linie und Projekt, den Eskalationsmechanismus, Aufrechterhaltung der Motivation, Einbindung der Linie, Bildung von Untergruppen, das Vorgehen und Grobzeitplan sowie letztlich die Abschlussveranstaltung.

VORPROJEKT UND TEILPROJEKTE

(A) Vorprojekt

(1) Ist Analyse mit dem Logistikberater, Ziel/Soll Ansätze für die Teilprojekte, grobe Zeitplan, Quick Wins

(2) Ergebnis des Vorprojektes als Zielsetzung für Projektarbeit:

(3) Erhebung aller in der Logistik vorhandenen Daten und Reports

(4) Dokumentation der Hauptprozesse (Vorteile, Nachteile, Lücken)

(5) Kapazitäten und deren Auslastung im Jahresverlauf

(6) Prämissen und Rahmenbedingungen

(7) Warenfluss In- und Outbound grob

(8) Definitionen der Lagerarten (Kommissionierung, Reserve, Rückstand, Ersatzteile, ….)Zeitplan, Arbeitspakete, Learnings

(9) Ist Leistungsdarstellungen soweit vorhanden (Anzahl, Stunden, Kosten, Lagerplätze, Auslastung, Personalbedarf, aktuelle Leistungen, Leistungs- und Kostenziele)

(B) Teilprojekt: Produktentwicklung, Sourcing, Produktion

B.1. Produktneuheiten, SKU Management und Time to Market

B. 1.1. SKU Zielsetzung auf Basis von Mindestmargen und sonstigen Produktdifferenzierungen

B.1.2. Reduktion von Sortimentsbreit und -Tiefe als Stückkostensenkung auch durch höhere Standardisierung und Modularisierungen

B.1.3. Differenzierung Lieferziele für Produktneuheiten und Standardsortiment

B.2. Sourcing

B.2.1. Optimierung der Quotierungsprozesse

B.2.2 Standardisierung der Ausschreibungsunterlagen und der Entscheidungsprozesse (Zeitgewinn)

B.3. Konstruktion, Produktion und Qualitätsmanagement

B.3.1. Produktdefinition aus Verbrauchersicht

B.3.2. Qualitätsanforderungen und Prüfungsstandards

B.3.3. Konstruktion als zentrales Element zur Stückkostensenkung

B.3.4 Zusammenarbeit Produktentwicklung – Hersteller – Qualitätsmanagement – Procurement

B.4. Vorproduktion und Bestandssteuerung

B.4.1. Planungskalender inkl. Vormaterialbeschaffung und Fertigungsvorbereitung (z.B. Formenherstellung)

B.4.2. Planungsprozess (Forecasting, Produktionszyklen, Durchlaufzeiten)

B.4.3. Vorproduktionsverfolgung an Hand von Key Komponenten (Stücklistenauflösung)

B.4.4. Global Order System, Minimum Order Quantity,

(C) Teilprojekt: (Produkt-) Bedarfsplanung

C.1. Umsatz/Absatzplanung

C.2. Bestandsplanung Zentrallager

(D) Teilprojekt: Logistik

D.1 Inbound, Lagerlogistik, Outbound

D.1.1. Inbound Container – Disposition und Preisgestaltung (OTC bis Contracting)

D.1.2. Zentrallager und flexible Zusatzflächen = saisonelle Flächen- und Kostensteuerung,

D.1.3. Lagerkonzept, (Wege)Optimierung in der Kommissionierung, Reservezone,

D.1.4. 2 Stufenkommissionierung im C Artikelbereich, permanente Inventur,

D.1.5. Logistikplanung abgeleitet von der Bedarfsplanung in Abstimmung mit Einkauf

D.2 Kapazitätsplanungen

D.2.1 Inbound Shipments,

D.2.2. Lager Kapazitätsbedarf in Flächen und Volumen, Paletten

D.2.3. Outbound in den erforderlichen Details

D.2.4. Personalbedarf

(E) Teilprojekt: Customer Service Level (Support)

E.1 Service Level Definition

E.1.1. Service Level Standards (KPI`s) auf Basis von IST Analysen und Kundenanforderungen

E.1.2. Auftragsarten und Lieferzusagen (vom Muster bis Auslieferung)

E.1.3. Reservierungsregeln und Priorisierungsregeln

E.1.4. Beschaffungsregeln (Masterorder, Rahmenauftrag)

E.1.5. Auftragsarten (Prompt, Termin)

E.1.6. Mindestliefermengen

E.1.7. Lagerzonen (Schnelldrehlager)

E.1.8. Durchlaufzeiten u.a.m.

E.1.9. Klare Begriffsdefinitionen (z.B. wann ist eine Ware verfügbar?)

E.1.10 Zentraler Punkt: Definition von KPIs

E.2. After Sales Service

E.2.1 Verfügbarkeit von Ersatzteilen (bei Kleinmengen schon bei erster Artikelbestellung

E.2.2. Sicherstellung eines schnellen Durchlaufprozesses

E.2.3. Austauschprozesse für den Handel

E.2.4. Direktabwicklung mit Konsument

E.2.5. Einbeziehung Hersteller u.a.m.

Management von Service Level Agreements: http://www.ciando.com/img/books/extract/3960880251_lp.pdf

(F) Teilprojekt: Steuerung und Reporting

F.1. Steuerung und Reporting

F.1.1. Prozesse und Verantwortlichkeiten

F.1.2. Dashboard Logistik Reporting für alle Supply Chain Bereiche

F.1.2.1. Vorfertigung (Anteil Key Elemente der Stückliste an der Gesamtmenge)

F.1.2.2. Bestellwesen (Wert, Volumen, Mengen, Container, Timing)

F.1.2.3. Transportkette (Abgang, Ankunft am Hafen, LKW Nachlauf)

F.1.2.4. Warenzugang (Wert, Menge, Volumen, Palettierung, Personalbedarf)

F.1.2.5. Lagerung (Wert, Menge, Paletten, Karton, Lagerort, vorhandene Lagerplätze, belegte und freie Kapazitäten)

F.1.2.6. Umlagerung (Bedarf Menge, Palette, Karton

F.1.2.7. Kommissionierlager (Wert, Menge, ABC Artikel, Karton, Mindestmenge u.a.m.)

ERGEBNISSE

Die Projektziele wurden in allen Supply Chain-Bereichen vollumfänglich erfüllt:

(1) Senkung der Stückkosten

(2) Verkürzung der Time to Market Zeit

(3) Reduktion der Lieferzeiten des Herstellers

(4) Einheitliche Angebotssprache undhöhere Auftragsklarheit

(5) Kostenreduktion durch schnellere Durchlaufzeiten und höhere Kundenzufriedenheit

(6) Klarheit und Transparenz innerhalb des Unternehmens und mit den externen Partnern

(7) Einführung flexible Jahresarbeitszeit (soweit gesetzlich möglich)

(8) Verbesserte Bedarfssteuerung durch längerfristige verbesserte Planungssicherheit

(9) Schnellere Lagerdrehung und Reduktion Working Capital

(10) After Sales Service Entlastung des Handels und Durchlaufzeiten für den Konsumenten

(10) Reduktion der Reparaturkosten

(11) Supply Chain Handbuch mit Prozess Doku, Verantwortlichkeiten und Zielgrößen (KPIs)

(12) Hohe Transparenz durch KPI`s und Verbesserung der Planungsprozesse

Darüber hinaus konnten Qualitätsziele durch Funktionsleitbilder als Qualitätsstandard für die Personal- und Organisationsentwicklung entwickelt und implementiert werden. Am Ende erfolgte eine saubere Auflösung der Projektgruppen und Überführung der Verantwortlichkeiten in die Linien.

ZUSAMMENFASSUNG

Das Unternehmen erreichte die avisierten Ziele in allen Supply Chain-Bereichen. Rückblickend bestand die grösste Herausforderung darin, die unterschiedlichen Sichtweisen der einzelnen Abteilungen auf eine einheitliche, breite Linie zu bringen. Und zudem darin, den erforderlichen Ausgleich zwischen den betriebswirtschaftlichen Zielen, den Anforderungen der Kunden und den Erwartungshaltungen der Konsumenten zu finden.

Über die Projektarbeit ist im Unternehmen ein breites Wissen bei den beteiligten Personen entstanden und durch das verbesserte Reporting eine hohe Transparenz. Die einzelnen Abteilungen kennen die Zusammenhänge und haben eine Vorstellung von den vielfältigen Abweichungsmöglichkeiten entwickelt. Zudem wurde gelernt, darüber zu kommunizieren, Vorsorgen zu treffen und Abweichungen auszusteuern. Nicht konstruktive Verhaltensweisen, wie gegenseitige Vorwürfe oder ein „Den Fehler beim anderen suchen" wurde signifikant reduziert.

Nach einer 2-jährigen Projektarbeit stand am Ende eine Abschlussveranstaltung. In lockerer Atmosphäre blickte das gesamte Team zurück - wissend, dass die gewonnen Erfahrungen und das neue Wissen auch weiterhin im Sinne eines lebenden und sich weiter entwickelnden Systems einer Aufmerksamkeit bedürfen: In Zukunft halt (wieder) innerhalb einer „normalen" Linien-Organisationsstruktur.

Wie Projekterkenntnisse und Projektwissen nachhaltig zu sichern sind, ist ein generelles Thema für sich:https://www.umsetzungsberatung.de/projektmanagement/projektabschluss.php. Hier ist der Übergang zum „Wissensmanagement", ein Thema welches in der Realität durch KI-Konzepte und Projekte eine neue Aktualität erfahren hat.https://www.it-zoom.de/it-director/e/wissensmanagement-mit-kuenstlicher-intelligenz-8532/

Josef Bachler MBA
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