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Case-Studies und Blogbeiträge von professionellen Interim Managern und Interim Managerinnen

Turnaround in Südchina

Branche: Maschinenbau (Herstellung, Beschichtung und Montage von maßgeschneiderten Kühlkörpern und Kühlplatten für Maschinen, IT/Computer, Automobil, Medizin, Luft- und Raumfahrt, Militär)

Linienfunktion: General Management (CEO)

Themen: China, Restrukturierung, Turnaround, Downsizing, Headcount-Reduzierung, Lean Production

Umsatz: 5 Mio. USD p.a. (bei Tochtergesellschaft)

Mitarbeiter: ca. 140 

Aufgabe:

Ein herausfordernder Turnaround-Auftrag wurde dem Interim General Manager (IGM) Business Transformation von der Muttergesellschaft eines renommierten US-Konzerns erteilt. Das Ziel: Die Tochtergesellschaft in Südchina sollte innerhalb eines Jahres (laut Vertragsabschluss) wieder in die Gewinnzone geführt werden.

Ein plötzlicher Kurswechsel der Muttergesellschaft erzwang einen drastischen Strategiewechsel. Der Manager musste in Rekordzeit einen günstigen Mietvertrag abschließen und das Unternehmen innerhalb von sechs Monaten durch Restrukturierung und Personalabbau wieder in die Gewinnzone bringen.

Kritische Ausgangssituation:

  • Die COVID-19-Pandemie und die mangelnde Motivation der Vertriebsmitarbeiter hatten zu einem drastischen Markteinbruch innerhalb und außerhalb Chinas geführt.
  • Falsche Kalkulationen der Produktionskosten durch die Technik- und Finanzabteilung führten zu Umsatzeinbußen bei den Kunden, wofür das ERP-System verantwortlich gemacht wurde.
  • Das Management vergab Produktionsaufträge an Zulieferer, obwohl die eigenen Produktionskapazitäten nicht ausgelastet waren.
  • Der Produktionsfluss geriet außer Kontrolle, da mehr produziert als bestellt wurde. Die Ingenieure sagten dem Planer, dass immer ein gewisser Prozentsatz an Defekten, Ausschuss und Fehlern während der Fertigung und Montage zusätzlich produziert werden muss, damit die Aufträge nach dem JIT-Prinzip ausgeliefert werden können.
  • Darüber hinaus kam es aufgrund mangelnder Qualitätskontrollen bei den Zulieferern und eines unzureichenden Lieferantenmanagements immer wieder zu Verzögerungen bei der Belieferung der Kunden.
  • Das Einkaufsteam akzeptierte viel zu hohe Teilepreise ohne zu verhandeln, was die Rentabilität weiter beeinträchtigte.
  • Die räumliche Trennung in zwei Gebäude brachte zusätzliche Herausforderungen mit sich, da einige Stockwerke leer standen und nicht ausgelastet waren. Der gleichzeitige Betrieb von zwei Gebäuden führte zu ineffizienten Wegen.
  • Im technischen Bereich wurden problematische Beziehungen zu Lieferanten und Kunden festgestellt.
  • Im Vertrieb wurden ernsthafte Probleme bei der Preisgestaltung und riskante Kundenbeziehungen aufgedeckt.
  • Die Engpässe in der Produktion waren offensichtlich: lange Wege, umständliche Umrüstzeiten, ineffiziente Fräsgeschwindigkeiten und Pausen, die zu langen Stillstandszeiten führten.
  • Im Qualitätsbereich stellte der IGM gravierende Mängel fest: ISO-Zertifikate waren zwar vorhanden, aber es gab keine detaillierten Prozessbeschreibungen, keine internen Audits und keinen benannten Qualitätsbeauftragten.
  • Im Finanzbereich stellte der IGM ineffiziente papierbasierte Prozesse fest, die bei Fehlern zu Doppelarbeit und überfüllten Lagern führten.

Lösung (5 Projekt-Highlights)

Ein harter Kampf inmitten unternehmerischer Turbulenzen:

  • Unerwartete Änderungen seitens der Muttergesellschaft ließen den Zeitrahmen für den Auftrag auf nur sechs Monate schrumpfen, hinzu kam eine erdrückende Verschuldung.

Korruption im Unternehmen aufgedeckt und Insolvenz abgewendet:

  • Korruptionsvorwürfe tauchten auf und führten in Zusammenarbeit mit der Zentrale zu strategischen Entlassungen.
  • Die Weigerung des Rechtsvertreters (Legal Representative), seine Reisepass nach China zu schicken oder persönlich zu erscheinen, führte zur Sperrung des Bankkontos. Die Schließung der Firma konnte durch die Sicherstellung von Geldern (Cash) für die Gehälter der Mitarbeiter in letzter Minute abgewendet werden.

Korruptionsbekämpfung und Implementierung neuer Richtlinien:

  • Der Manager führte umfassende Schulungen, Kennzahlen und Kostensenkungsinitiativen ein und setzte auf Transparenz und Innovation.
  • Die Neustrukturierung des Managements sorgte für kontrollierte Prozesse, reduzierte Kosten und erhöhte die technische Sicherheit.

Revolutionierung der Produktion und des organisatorischen Ansatzes

  • Lean-Manufacturing-Schulungen und tägliche Besprechungen führten zu einer raschen Verbesserung der Produktionseffizienz.
  • Unter der Leitung des IGM wurden die Abläufe durch intensive Schulungen in Lean Production und Wertstromanalyse neu gestaltet.
  • Tägliche Besprechungen und Betriebsbegehungen identifizierten Probleme in der Produktion und führten zu bemerkenswerten Verbesserungen. Dies führte zu einer deutlichen Verbesserung der Durchlaufzeiten und des OEE und ermöglichte eine präzise Produktionsplanung für termingerechte Lieferungen.
  • Reformen im Qualitätsmanagement, die Reduzierung von Büroflächen und die Straffung von Prozessen führten zu weiteren Kosteneinsparungen.
  • Im Qualitätsmanagement wurden erhebliche Anstrengungen unternommen, um unqualifiziertes Personal zu entlassen.
  • Kostensenkungsmaßnahmen, einschließlich der Reduzierung von Büroflächen und der Abschaffung von Prozessen wie der automatisierten Lackierung wurden umgesetzt.

Aktive Integration von HR in den Verbesserungsprozess

  • Auch die Personalabteilung musste sich weiterentwickeln und eine eigene Akademie einrichten.
  • Wissenslücken in den Bereichen Automatisierung und Technik wurden durch die Teilnahme an Fachmessen geschlossen.

Ergebnisse:

  • Dieser dramatische Wandel war ein Kampf gegen Korruption und ineffiziente Praktiken. Die einschneidenden Maßnahmen des IGM brachten nicht nur Transparenz und Kontrolle, sondern legten auch den Grundstein für eine zukunftsorientierte und ethische Unternehmenskultur.
  • Diese umfassende Veränderung von Produktionsprozessen bis hin zu organisatorischen Neuerungen verdeutlicht den Kurswechsel, den der IGM eingeleitet hat, um das Unternehmen zukunfts- und wettbewerbsfähig zu machen.
  • Während des 6-monatigen Einsatzes hat er mit seinem Team und der Unterstützung der US-Zentrale folgende Ergebnisse erzielt: Reduzierung der Mitarbeiterzahl um ca. 40 Prozent, Verbesserung des Betriebsergebnisses um mehr als 30 Prozent, Signifikante Kosteneinsparungen im Einkauf durch Reorganisation und Einführung eines Vorschlagswesens.
Karlheinz Zuerl

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Dienstag, 05. März 2024

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