UNITEDINTERIM Blog

Case-Studies und Blogbeiträge von professionellen Interim Managern und Interim Managerinnen

Umwelttechnik: Transformation in Kunshan, China

Branche: Maschinenbau (Umwelttechnik: Herstellung von Filtersystemen für Gaswaschanlagen in Chemiebetrieben und Schiffen)

Linienfunktion: General Management (Geschäftsführer Asien)

Themen: Change Management, Standortwechsel, KVP, Lean

Umsatz: 40 Mio. Euro p.a.

Mitarbeiter: ca. 30

Ausgangssituation

(1) Hohe Mietkosten erforderten mehr Aufträge und deutliche Ko­stensenkungen; (2) wichtige Terminaufträge aus dem Nahen Osten erfordern schnelles und effektives Handeln und (3) Ergebnisverbesserung erforderlich durch höhere Einnahmen und geringere Ausgaben

Aufgabe

Ich wurde von der Zen­trale in Deutschland beauftragt. Der Auftrag umfasste die Produktion von Metall-, Kunststoff- und Keramikteilen für die chemische Industrie und die Umwelttechnik, die aus mehreren Teilen bestand. Zusaätzlich war ich für den Umzug des Unternehmens an einen neuen Standort zuständig. Dieser wurde bereits eingerichtet.

Aufgrund der gestiegenen Mietkosten mussten zusätzliche Aufträge generiert werden. Dies galt sowohl für den Fertigungsbereich als auch für das Handelsunternehmen. Außerdem mussten die Einkaufskosten gesenkt werden, denn die Gesamtkosten in China sollten im Vergleich zu den Kosten der Muttergesellschaft in Deutschland und der Tochtergesellschaft in den USA maximal 60 Prozent betragen. Um Kundenreklamationen zu reduzieren, sollte eine Qualitätskontrolle eingeführt bzw. ausgebaut werden. Es sollte ein detaillierter Businessplan erstellt werden, der einen Überblick gab und Perspektiven aufzeigt.

Lösung:

Wichtige Aufträge aus dem Nahen Osten erforderten schnelles und effektives Handeln

Nach dem Umzug in eine neue Fabrik standen die Einweihung des Unternehmens, die Präsentation und Diskussion des Geschäftsplans sowie wichtige Terminaufträge für den Nahen Osten an. Die Einhaltung dieser Fristen wäre selbst mit Überstunden nicht möglich gewesen. Ich habe eine gründliche Projektüberwachung durchgeführt, Auslastungs- und Kapazitätsberechnungen für Produktion und Technik angewendet, vorübergehend externe Fachkräfte von einer Arbeitsagentur eingestellt, Qualitätstore eingeführt und ein Produkt­verfolgungsblatt in der Werkstatt aufgetellt, fortschrittliche Werkzeugreparaturen und Maschinenwartungen eingeführt, um eine erhöhte Produktion ohne Ausfallzeiten sicherzustellen. Bei morgendlichen Betriebsbesichtigungen und Werkstattbesprechungen an der Asaichi-Tafel wurden Probleme aufgezeigt, für die sofortige Lösungen gefunden werden konnten.

So wurde beispielsweise ein Arbeitsablauf vom Wareneingang über die Inspektion und Prüfung bis zum Warenausgang geschaffen, der die Zykluszeiten für das Stanzen, Falzen, Schweißen und Ausbrechen koordinierte. Die Kunststoff- und Metallschweißer wurden extern und intern geschult, um die Qualität der Schweißnähte zu verbessern und die Schweißzeiten zu verkürzen. Die neu dokumentierte Qualitätsprüfung beim Wareneingang hat verhindert, dass fehlerhafte Teile in die Produktion (und zu den Kunden) gelangen. Bilder zur Veranschaulichung von Gut- und Schlechtteilen sowie detaillierte mehrsprachige Arbeitsanweisungen für Produktion, Montage und Verpackung haben das Fehlerrisiko auf nahezu Null reduziert. Die zugesagten Liefertermine für die Kunden und die Qualität der Teile konnten bei diesem und allen folgenden Aufträgen eingehalten werden.

Um die Einkaufskosten für die nächsten Aufträge zu senken, wurden neue Lieferanten gefunden. So wurde zum Beispiel ein Lieferant aufgetan, der eine Laserschneidmaschine lieferte. Diese Methode wurde eingeführt, weil das Stanzen mit einem Werkzeug teurer ist. Befestigungs- und Verbindungsmaterial konntenmit einem Preisnachlass von 50 Prozent eingekauft werden. Zuvor bekannte Lieferanten wurden aufgesucht und die Preise neu ausgehandelt. Eine weitere Person, die bisher nur Nicht-Produktionsmaterial einkaufte, wurde eingestellt, um den derzeitigen Einkäufer bei der Beschaffung zu unterstützen. Die nicht ausgelasteten Spritzgießmaschinen mit ihren teuren Stückkosten wurden verkauft und die Teile stattdessen von diesem Lieferanten bezogen.

Die Vor- und Nachkalkulationen der Gesamtkosten wurden ebenfalls verbessert, und am Ende des Projekts wurde ein Treffen anberaumt, um aus den gemachten Fehlern zu lernen, damit sie dem nächsten Projekt zugute kommen. Um die Bauzeiten zu verkürzen, nahm ein zweiköpfiges Team an einer Schulung in Deutschland teil, und es wurden neue Laptops angeschafft. Während der Schulung lernten die Teilnehmer, wie man einen 3D-Entwurf erstellt und wie man eine Datenbank aufbaut.

Der Vertrieb wurde durch einen weiteren neuen Mitarbeiter verstärkt, und ich habe bestehende Kunden besucht, um die neue Organisationsstruktur und die Werkstatt des Unternehmens vorzustellen.

Neue Aufträge kamen von europäischen Kunden, die ihre Kunden von China aus beliefern wollten, um die logistischen Kosten drastisch zu senken.

Neben monatlichen Townhall-Meetings, in denen alle Mitarbeiter über die Entwicklungen des Unternehmens informiert wurden, habe ich ein Bonussystem für Verbesserungen und eine Auszeichnung für den Mitarbeiter des Monats eingeführt.

All diese Maßnahmen trugen dazu bei, die Motivation weiter zu steigern. Die Kaizen-Aktivitäten werden durch regelmäßige wöchentliche Besprechungen mit Projektmanagern, Einkäufern, Personalabteilung, IT, Verwaltung, QM-EHS und Produktion umgesetzt.

Ergebnis:

Durch die eigene Reparaturwerkstatt hätten die Durchlaufzeiten weiter reduziert werden können, was aber nicht erreicht wurde. Das Ersatzteilmanagement hingegen hat sich gelohnt. Durch höhere Einnahmen und geringere Ausgaben sind die Gewinne sowohl in der Produktion als auch im Handelsunternehmen gestiegen.

Was waren die wichtigsten Zuständigkeiten?

  • Grüne Energie: Kunststoff-, Metall- und Keramikkomponenten (Tower Internals);
  • Leitung des regionalen Vertriebs in APAC (Asia-Pacific), strategische Entwicklung des asiatisch-pazifischen Raums, Leitung der regionalen Koordinierungsfunktionen:
  • Gewinn- und Verlustverantwortung für den operativen Gesamterfolg in APAC;

Was waren die wichtigsten Erfolge?

  • Verlagerung der Fabrik in Kunshan; BSC- und KPI-Installation, Kostenreduzierung in der Lieferkette Kaizen/ CIP, Vorschlagswesen, TPS;
  • Steigerung der Effizienz von Vertrieb und Marketing, Geschäftsentwicklung und Produktion;
  • Make-or-Buy-Kalkulationen, Kapazitätsplanung; Coa­ching und Führung von Mitarbeitern, Trouble Shooting, Asaichi-Board, Workflow:
  • Finanzcontrolling, Vor- und Nachkalkulation von Projekt­kosten;
  • Ursachenanalyse, Qualitätsmanagement und Qualitätskostenkontrolle;
  • Schulungen und Workshops mit Mitarbeitern;
  • Steigerung des Gesamtumsatzes von 0,935 Millionen RMB pro Monat auf 1,382 Millionen RMB im Monat (plus 49 Prozent);
  • Anstieg des steuerpflichtigen Nettoeinkommens in der Produktion von 95.9000 RMB auf 467.000 RMB (plus 51Prozent);
  • Das steuerpflichtige Nettoeinkommen im Bereich Handel stieg von 283.000 RMB auf 315.000 RMB (plus 211Prozent);
  • Betriebsgewinn in der Produktion stieg von 841.000 RMB auf 2,15 Millionen RMB (plus 156 Prozent)
  • SC-Kosten (Material und Logistik) in der Produktion sanken von 4,36 Millionen RMB auf 3,17 Millionen RMB (Rückgang um 27 Prozent)
  • Senkung der SC-Kosten (Material und Logistik) im Bereich Handel von 6,24 Millionen RMB auf 5,92 Millionen RMB (Rückgang um 5 Prozent);
  • Senkung der Fehlzeiten von 12 Prozent auf 2,1 Prozent (Rückgang um 82,5 Prozent);
  • Wert der realisierten Verbesserungen stieg von 0 auf 1,2 Millionen RMB (Asaichi-Board, Kaizen-Aktivitäten, Vorschlagswesen);
  • Reduzierung der Überstunden von 298 auf 173 Stunden (Rückgang um 42 Prozent);
  • Erhöhung der Arbeitszeit von 3012 auf 3470 Stunden (plus 15 Prozent);
  • Kundenfehlerquote Reduzierung der Produktion von 504.000 RMB-Fehlern auf 0 (Rückgang um 2,8 Prozent);
  • Verringerung der Kundenausfallrate im Handel von 33.272 ppm auf 14.484 ppm (Rückgang um 56 Prozent)

Gewinnanstieg aufgrund höherer Einnahmen und geringerer Ausgaben

Die chinesische Tochtergesellschaft war jedoch noch nicht selbsttragend. Der Hauptsitz und die amerikanische Tochtergesellschaft kauften weiterhin in China ein, um das Werk voll auszulasten. Um trotz der Transportkosten nach Europa und in die USA wettbewerbsfähig zu bleiben, wurden die Gewinnspannen für dieses chinesische Werk sehr niedrig angesetzt.

Eine chinesische Website und chinesisches Marketing wären notwendig, um die zahlreichen chinesischen Chemieunternehmen als Kunden zu gewinnen.

Karlheinz Zuerl
Profil bei UNITEDINTERIM

GTEC German Technology & Engineering Cooperation

Berggasse 4
96277 Beikheim

Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!
https://gtec.asia

+86 134 8243 8080

ESG-Ready: In drei Monaten zur Wesentlichkeitsanal...
08/15 versus "Out of the box"-Auswahl & Resultate ...
 

Kommentare

Derzeit gibt es keine Kommentare. Schreibe den ersten Kommentar!
Dienstag, 23. April 2024

Sicherheitscode (Captcha)