UNITEDINTERIM Blog

Case-Studies und Blogbeiträge von professionellen Interim Managern und Interim Managerinnen

Elektronenstrahl- und Lasertechnologie: Ausrichtung des Kundenmanagementteams

Branche: Elektronenstrahl- und Lasertechnologie

Linienfunktion: Vertrieb – Projektleiter

Thema: Reorganisation, Projektplanung, Projektsteuerung, Service Excellence

Umsatz: 80 Mio. Euro 

Mitarbeiter: 450 

Aufgabe:

Im Bereich des Elektronenstrahlschweißens, Härtens und Bohrens zählt das Unternehmen zu den innovativsten und weltweit führenden Unternehmen. Die Zielsetzung des Projektes war es, den bisherigen, intern organisierten Projektaufbau sowie die Lösungsansätze für ein Kundenmanagementteam (KMT) zu bewerten und den neu auf Branchen ausgerichteten Vertrieb durch drei hoch spezialisierte Standorte bezüglich der Vertriebsadministration fachspezifisch zu unterstützen. Dabei sollten die spezifisch notwendigen Abläufe innerhalb eines Standortes weiterentwickelt sowie gleichzeitig standortübergreifende Standards im Vertriebsinnendienst ubd Kundenmanagement definiert und eingeführt werden. Die Gemeinsamkeiten sollten durch standortübergreifende Teams erarbeitet und als verbindlich eingeführt werden. Standardisierungen mit fest definierten Abläufen für kosten- und margenrelevante Prozesse waren einzuführen. Im Vorfeld war wichtig, dass das 2020 mit ausschließlich internen Ressourcen begonnene Projekt auf Plausibilität überprüft und notwendige Anpassungen hierzu vorbereitet und mit der Geschäftsleitung die weiteren Maßnahmen abstimmt wurden. 

Lösung:

(1) Übergreifendes Projektteam aufbauen: Nach einer Kurzanalyse der drei Fertigungsstandorte wurden der notwendige Projektplan vorbereitet sowie ein standortübergreifendes Projektteam gebildet. Aufgrund der Vielzahl von Unterschieden zwischen den Werken und der zwischenzeitlich definierten Arbeitspakete wurde zunächst ein Standort für die Durchführung einer Pilotphase bestimmt, um Prozesse und künftige Strukturen zu überprüfen und einzuführen. Hier wurde der Gesamtprozess der Wertschöpfung vom Wareneingang der Kundenbeistellware (u.a. Kommissionsware) bis zur Fakturierung überprüft und erste, praktikable, sofort umsetzbare Verbesserungen festgelegt. Neben den organisatorischen Verbesserungen galt es auch, das Selbstwertgefühl der Innendienstmannschaft wiederzubeleben und dem Kundenmanagement die Bedeutung zukommen zu lassen, die es als wesentliche Schnittstelle zum Kunden benötigt. 

(2) Struktur für das Kundenmanagementteam und den Vertriebsinnendienst erarbeiten: Durch die umfassenden, operativen Kenntnisse in der Strukturierung von Vertriebsinnendiensten und Customer Service mit komplexen Wertschöpfungsketten konnte für das geplante Kundenmanagementteam eine Struktur erarbeitet werden, welche die notwendigen Schwerpunkte eines kundenorientierten Innendienstes vollumfänglich abdeckt. Dabei wurde auch auf die Skalierbarkeit geachtet, um Schwankungen von Mehr- oder Minderaufwand innerhalb des KMTs ausgleichen zu können. Eine Ermittlung der im Innendienst benötigten Ressourcen (FTEs) bildete dafür eine wesentliche Grundlage. Die Adaption des Kundenmanagements wurde aufgrund der Erfolgsaussichten auf die weiteren Standorte ebenfalls zeitnah durchgeführt.

(3) Anpassung kaufmännischer Prozesse als wesentliche Grundlage für ein effizientes Tagesgeschäft: Gleichzeitig wurden auch die kaufmännischen Prozesse für Mahnungen, Angebots- und Preisgültigkeiten sowie Fragen der Haftungsregelungen im Detail aktualisiert. Die zuvor aufgezeigten Schwachstellen konnten mit optimierten Abläufen bezüglich Zeitersparnis, Transparenz und Rechtssicherheit unmittelbar in angepasste Verfahrensanweisungen übernommen werden. 

(4) Reaktivierung der SAP Key User Rollen für bereichsübergreifende, einheitliche Anwendungen: Durch die standortübergreifenden Abstimmungen zu den verschiedenen Prozessen und Abläufen wurden unterschiedlichste Arbeitsweisen in der Nutzung von SAP deutlich. Die Schwerpunktthemen wurden sehr schnell erkannt und die notwendigen SAP-Workshops zum standortübergreifenden Erfahrungsaustausch und Definitionen für prozessuale oder systemseitige Anpassungen veranlasst. Neben dem Wissenstransfer zwischen den Teilnehmer:innen wurden auch direkt prozessuale und systembedingte Themenkomplexe ermittelt und zur Umsetzung adressiert. Beispielhaft sei hier der Mahnprozess genannt, der künftig einschließlich aller notwendigen Kennzeichnungen, der so genannten Mahnvarianten, direkt in SAP erfolgt und manuell zusammengestellte Excellisten einvernehmlich entfallen.

(5) Service Excellence durch Festlegung klarer Zuständigkeiten: Die Prozesslandkarte des Produktentwicklungsprozesses wurde über alle am Gesamtprozess (mehr als 130 Einzelaufgaben) Beteiligten überprüft, Zuordnungen angepasst und fehlende Aufgaben hinzugefügt. Die aktuell kritischste Schnittstelle zwischen Vertrieb und Innendienst wurde gemeinsam optimiert und die für den jeweiligen Prozessteil Verantwortlichen definiert. 

Ergebnis:

Durch die detaillierte Analyse der Ist-Abläufe und der aktuell tatsächlich notwendigen Ressourcen konnte eine, in das Werk integrierte, mit direkter Anbindung an das Projektmanagement versehene Kundenmanagementstruktur erarbeitet werden. Dabei wurde besonders auf die Schnittstelle zum Vertrieb sowie auf intern kurze Wege zwecks Abstimmung wertgelegt. Es konnte aufgezeigt werden, dass aufgrund der Projektlastigkeit jedes neuen Auftrags auch im Kundenmanagementteam Fokussierung auf definierte Themenschwerpunkte zu empfehlen ist. Es wurde dem Management auch deutlich, dass Service Excellence nicht dadurch entsteht, dass ein Innendienst zur Abladestelle sämtlicher, kundenrelevanter Aktivitäten wird. Die Zusammenarbeit erfolgt nun verzahnt und somit abgestimmt.

Nach ersten Erfahrungen in der Umsetzung im Tagesgeschäft und der üblichen Modifikationen, werden auch die weiteren Standorte, den individuellen Bedürfnissen angepasst, eine Kundenmanagementstruktur gestalten. Dabei werden Ergebnisse des aktuellen Pilotprojektes in die Umsetzung einfließen und so die Einsetzung eines komplett neuen Projektes vermieden. Durch die Nutzbarkeit der Ergebnisse werden darüber hinaus erheblich Projektzeit und Ressourcen eingespart, die Optimierungen werden schneller wirksam.

Jörg Knorr
Profil bei UNITEDINTERIM

Kiefernstraße 30a
55218 Ingelheim

Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!
www.imorcon.com

+49 171 673 06 41

Turnaround-Projekte: Top 10 für den Erfolg!
What are the Alternatives of doing Business outsid...
 

Kommentare

Derzeit gibt es keine Kommentare. Schreibe den ersten Kommentar!
Sonntag, 27. November 2022

Sicherheitscode (Captcha)